Los cinco modelos de estrategia empresarial.

Abordar el tema de la estrategia empresarial significa enfrentarse a miles de obras, ensayos y teorías publicadas a lo largo y ancho del mundo en los últimos sesenta años, desde que a principios de los años sesenta se empezase a investigar acerca de la estrategia en los negocios en las principales universidades norteamericanas.

Existen al menos 80 teorías muy conocidas sobre estrategia empresarial que han logrado gran aceptación en los ámbitos académicos y profesionales en estos 60 años, desde la matriz Ansoff de estrategia Producto-Mercado publicada en 1957 hasta las muy recientes teorías del “Shares Value” y de los “océanos azules” de las últimas décadas. Unas se centran en el ciclo de vida del producto o del servicio, mientras otras ponen el foco en las diferentes fuerzas que intervienen en las compañías o en los mercados. Así que las grandes preguntas que cabe plantearse evidentemente son: ¿cómo encajan todas ellas? ¿Existe un factor o denominador común que permita realizar una abstracción que nos permita entender los fundamentos básicos de la estrategia empresarial?.

La importante consultora empresarial The Boston Consulting Groups ha logrado resolver estas cuestiones, creando un modelo general que permite encajar todos los tipos de estrategia posible en los negocios en una matriz de cinco modelos competitivos básicos. La hazaña se la debemos concretamente a tres miembros de la consultora, que publicaron su obra en la Harvard Business Review Press en 2015, a saber: Martin Reeves, Knut Haanes y Janmejayya Sinha.

La matriz que segmenta los cinco tipos de estrategia tiene tres ejes que se corresponden con los diferentes aspectos del mercado en el que compiten:

  • El Eje (X) representa el grado en que la empresa puede modificar el mercado. Así, un mercado puede ser:
    • poco modificable, por ejemplo los mercados energéticos, sujetos a una gran normativa y a unos elevados costes de inversión.
    • Modificable, por ejemplo el mercado de software en el que cualquier nuevo entrante puede crear un nuevo programa informático mejor que los actuales.
  • El Eje (Y) representa el grado de predictibilidad. Así, un mercado puede ser:
    • Predecible, por ejemplo los mercados de materias primas en los que se puede desarrollar un modelo fiable de predicción anual de la demanda.
    • Poco predecible, por ejemplo los mercados farmacéuticos en los que no se puede determinar con precisión cómo evolucionará la demanda de un antibiótico determinado.
  • El Eje (Z) representa el grado de dureza de las condiciones del mercado. Así, un mercado puede pivotar entre:
    • Un grado ordinario de dureza, que responde a una situación competitiva ordinaria; podemos afirmar que cualquier mercado se sitúa generalmente en este grado común.
    • Un grado extraodinario, en el cuál se dan circunstancias que revisten dicho carácter excepcional; por ejemplo, la crisis financiera tras la caída de Lemanh Brothers que sufrieron los Bancos en 2008.

tipos estrategia

Los cuatro tipos ordinarios de estrategia se segmentan a partir del eje (X) y del eje (Y), y finalmente cuando acontecen circunstancias extraordinarias en el mercado tendríamos un quinto modelo competitivo.

Lo que implica dicha segmentación es que, entre todos los enfoques competitivos posibles que puede adoptar una compañía en un mercado, el modelo de éxito en cada caso es el determinado por la matriz. Por lo cual las empresas que generarán un mayor retorno para sus accionistas y crearán mayor valor serán aquellas que adopten el enfoque competitivo correcto en cada tipo de mercado.

Modelo Clásico.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual la compañía puede predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda en los próximos años, y compite en un mercado poco modificable por ella misma o por los competidores.

Un ejemplo sería el de las compañías petroleras, donde los nuevos entrantes tienen poca capacidad de disrupción, o bien de alterar las reglas del juego, por el elevado marco normativo estatal e internacional, así como por las elevadas inversiones a realizar para competir con garantías de éxito (pozos petrolíferos, transporte internacional, logística del producto, distribución).

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser grande, es decir, tener una capacidad financiera y patrimonial poco replicable. Como sucede en las grandes petroleras.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos clásica, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Analizar todos los datos del entorno interno, externo, macro y micro.
    • Una gran compañía mantiene millones de datos de clientes, proveedores, mercado, materias primas, etc…
  2. Planificar, a partir de las conclusiones derivadas del análisis.
    • Podemos llegar a crear un modelo de demanda de los clientes, un plan financiero, un plan de negocio, etc..
  3. Ejecutar los planes elaborados, para mantener el liderazgo y generar la mayor tasa de beneficios posible.
    • La ejecución del plan permite mantener el rumbo del negocio.

Modelo Adaptativo.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual no es posible predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda, y donde se compite además en un mercado poco modificable.

Un ejemplo sería el de las compañías de telecomunicaciones, que operan en mercados muy regulados por los gobiernos y por lo tanto poco modificables por su parte, y donde además no es posible predecir en el medio y largo plazo, ya que la velocidad de los avances tecnológicos va dejando obsoletos de forma rápida los diferentes productos, servicios o modelos de negocio.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser rápido, para poder adaptarse de manera ágil a los cambios. Ello implica tener la capacidad de poder mover los recursos y los activos de forma rápida.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos adaptativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Variar el enfoque de negocio, probando nuevos modelos de negocio y orientándose en cada momento hacia las necesidades efectivamente demandadas por los cliente. Esto requiere como decíamos agilidad, para mover los recursos asignados.
    • Por ejemplo, en una gran compañía de telecomunicaciones hoy la estructura puede estar orientada la fibra y los servicios 4G, mientras que mañana mismo puede irrumpir el 5G y un nuevo sistema de televisión streaming que requiere variar todo el modelo de negocio.
  2. Seleccionar aquellos negocios que son rentable y descartar aquellos que no lo son.
    • Siguiendo con nuestro ejemplo, puede ser que el posicionamiento en 5G sea rentable, pero el servicio de televisión streaming se descarte.
  3. Ampliar la gama de productos y servicios. Dado que las circunstancias de mercado seguirán siendo impredecibles e inmodificables, una vez seleccionados los negocios conforme al punto anterior, hay que seguir mejorando los negocios seleccionados y buscando nuevos negocios.
    • Siguiendo con el ejemplo, una vez seleccionado el 5G y descartado el streaming TV, deben explorarse nuevos nichos de mercado y tendencias. Así como mantenerse alerta para girar al 5G a otro nuevo negocio cuando sea necesario.

Modelo Visionario.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual resulta posible predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda, y donde además es posible cambiar el mercado.

Esto sucede cuando la compañía posee un tipo de producto o servicio novedoso, y puede crear por sí misma las condiciones de mercado, sin trabas de competidores o reguladores. Un ejemplo sería el de Netflix, que desarrolló un sistema de televisión en streaming y a la carta, pudiendo crear modelos de previsión de la demanda en función de los servicios contra los que puede competir como bien sustitutivo (alquiler de videos, cine, TV pay per view… etc..) y no teniendo competidores directos por varios años que pudiesen replicar este tipo de servicio con la misma calidad y por el mismo precio.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser el primero, crear las reglas del mercado sin ser fácilmente replicable por competidores. Ello implica tener un producto o servicio realmente novedoso y que no puede copiarse fácilmente.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos adaptativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Concebir un producto o servicio exclusivo y novedoso.
  2. Construir un modelo de negocio sólido, poco replicable por los competidores, en base a los modelos de previsión de la demanda.
  3. Mantener el modelo para constituir un liderazgo con una cuota de mercado inalcanzable.

 

Modelo Organizativo.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual no resulta posible predecir cómo se comportará la demanda, pero sí resulta posible cambiar el mercado. Si bien dicho cambio no puede realizarlo la compañía por sí misma, como en el modelo visionario.

Un ejemplo sería el de las compañías de servicios vía web que idean un modelo de servicio novedoso, por lo que pueden construir las reglas del mercado, pero no tienen por sí mismas los activos necesarios ni pueden determinar modelos de demanda, por lo que necesitan compartir los riesgos y el propio negocio en sí con otras empresas. Por ejemplo, Uber diseñó la aplicación para poner en contacto a demandantes de viajes en coche con propietarios de vehículos dispuestos a realizar el servicio, algo totalmente novedoso que no existía hasta entonces. Contaba con la idea y la tecnología (servidores, software, app, etc…) pero necesitó organizar a todos los agentes de este nuevo mercado: a los propietarios de vehículos, principalmente particulares no profesionales; llegar a alianzas con compañías de seguros para los socios conductores, que no cuentan con vehículo profesional; establecer acuerdos con las autoridades municipales y estatales allí donde opera, dado que no existía regulación al respecto; crear un modelo de cotización del precio para cada viaje que satisfaga a oferente y demandante; negociar con los profesionales del transporte de viajeros ante las evidentes protestas por competencia (taxistas especialmente de las ciudades donde opera).

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser el creador del mercado, establecer las reglas y roles del mismo, así como organizar al resto de agentes del mercado, para erigirse en la figura central de dicho mercado,

La idea central es generar un ecosistema en el que todos los agentes implicados ganen, con el fin último de que sin la propia compañía el mercado no existe.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos organizativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Acoplar a los diferentes agentes necesarios para constituir el mercado necesario para el producto o servicio ideado.
    • Identifican a los agentes necesarios para crear el mercado en el que comercializar su producto o servicio.
  2. Orquestar la colaboración entre los diferentes agentes, a través de una plataforma eficaz, organizando de esta forma el mercado.
    • Organizan a dichos agentes y el mercado en sí mismo.
  3. Desarrollar la plataforma organizativa, para ir mejorando el servicio.
    • Desarrollan el mercado, cubriendo las necesidades de todos los agentes.

 

Modelo Renovador.

Responde a una situación de mercado extraordinaria, como una crisis económica internacional, una guerra, o un desastre natural de gran escala. En una coyuntura de este tipo, de forma independiente a la coyuntura de mercado de la matriz, la estrategia ganadora no es la ordinaria, dada la dificultad de gestionar los recursos y la demanda en estos escenarios.

Un ejemplo reciente sería el de los Bancos durante la crisis internacional tras la caída de Lemanh Brothers en 2008. En un escenario tan complejo, con primas de riesgo elevadas, escasez de recursos financieros y nefastas perspectivas económicas, cualquier tipo de estrategia ordinaria (Clásica, Adaptativa, Visionaria, Organizativa) se mostraría menos optima que la estrategia Renovadora.

La idea central por tanto en estos casos es la de sobrevivir, simple y llanamente. Porque un escenario tan catastrófico se lleva por delante a la mayor parte de las compañías. Y para sobrevivir es necesario economizar los recursos, realizando los recortes necesarios y poniendo el foco en aquellos negocios o productos estrictamente rentables en el corto plazo.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser viable, porque las empresas que no son viables en esta coyuntura son las que desaparecen, llevadas por las circunstancias.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos organizativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Reaccionar ante la situación, tomando de forma rápida y ágil las decisiones necesarias para no verse llevado por las circunstancias. Esto implicará decisiones duras, tendentes a limitar la presencia de la compañía y restringir al máximo la estructura de costes.
  2. Economizar los recursos disponibles, dirigiendo los medios hacia los productos y servicios rentables en el corto y medio plazo.
  3. Crecer de nuevo en el medio plazo, identificando la estrategia ordinaria que mejor se acopla a la coyuntura de mercado de la empresa: Clásica, Adaptativa, Organizativa o Visionaria.

Así por tanto en una situación extraordinaria la estrategia ganadora pasa por reaccionar, abandonando los planes ordinarios, economizando al máximo los recursos y recortando en la medida en que sea necesario. Con ello se paralizará la influencia de la coyuntura negativa sobre la compañía, y una vez controlada la situación se podrá volver a adoptar la estrategia ordinaria que mejor se ajuste al mercado.

En este momento en que la empresa que ha adoptado esta estrategia renovadora vuelve a la estrategia ordinaria es de prever que muchas otras compañías de su mercado hayan desaparecido durante la crisis, e igualmente el mercado puede haber cambiado (mayor regulación, intervención estatal, etc…) por lo cual, por ejemplo, en estas circunstancias una compañía puede llegar a la crisis con una estrategia clásica, verse obligada a adoptar una estrategia renovadora durante la crisis, y después ver que la estrategia clásica ya no es la mejor estrategia en la nueva coyuntura, sino que por la nueva coyuntura de mercado toca ahora adoptar una estrategia adaptativa.

Combinación de estrategias.

En el caso de las grandes corporaciones, que operan en decenas de países, comercializando productos o servicios muy diferenciados, lo habitual será que tengan que establecer estrategias diferentes en sus distintas regiones o productos. Es decir, tendrán que segmentar la estrategia en función del país o región en el que operan, y del producto o servicio, porque en cada caso se enfrenarán a una coyuntura de mercado diferenciada.

Por ejemplo, Coca Cola respecto de su producto Coca Cola Tradicional puede adoptar una estrategia clásica en Estados Unidos, donde tiene una alta cuota de mercado y una baja capacidad para modificar el mercado de bebidas refrescantes, mientras que para el mismo producto en Irán decide adoptar una estrategia organizativa por entrar en un nuevo mercado que no puede modificar sin ayuda de otros agentes y en el que la demanda es en el punto de inicio totalmente impredecible.


* Vía| M. Reeves, K.Haanes, J.Sinha, 2015, “Your strategy needs a strategy”, Boston, Massachusetts, USA, Harvard Business Review Press.
* Más información| The Boston Consulting Group
* Imagen| Pixabay

 

 

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Consultoría: un negocio de personas.

Si existe un sector estratégico, ese es sin duda el sector de la consultoría. Las firmas dedicadas a la consultoría en dirección y organización de empresas asesoran de manera recurrente a los altos directivos de las grandes compañías, especialmente para la toma de importantes decisiones corporativas: procesos internos, estrategias de mercado, fusiones, adquisiciones, y un largo etcétera de operaciones estratégicamente relevantes. Eso les atribuye un enorme poder de influencia en el panorama económico y empresarial a nivel internacional.

En nuestro país, según el último informe anual de la Asociación Española de Empresas de Consultoría este sector emplea a más de 150.000 profesionales y factura más de 11.800 millones de euros al año, con una senda de crecimiento ininterrumpida desde hace más de 3 años.

Por su importancia, parece interesante conocer y determinar cuáles son las principales firmas internacionales del sector.

Y para analizarlas podríamos utilizar multitud de ratios y criterios, siendo quizá lo más intuitivo ordenarlas según su nivel de facturación, donde destacarían las tradicionalmente conocidas como Big Four: Deloitte, PWC, EY y KPMG. Estas cuatro compañías son las mayores firmas mundiales de auditoría y consultoría estratégica por ingresos.

Sin embargo, creo que este análisis resulta simplista y caeríamos en aquello de que “los árboles no nos permiten ver el bosque”. Es decir, nos faltaría una visión global que nos ofreciese la perspectiva adecuada, dado que nos estaríamos olvidando de firmas que sabemos que son muy relevantes por asesorar a las grandes corporaciones y gobiernos en la toma de importantes decisiones.

Para tener en cuenta esta relevancia otra forma de ordenar a las grandes consultoras sería acudir a los clientes de su cartera, y el tipo de operaciones en los que intervienen. Por ejemplo, es sabido que McKinsey ha asesorado en decisiones complejas al Gobierno de Estados Unidos o al Pentágono, así como a las mayores industrias internacionales.

Sin embargo, este análisis no es posible dado que estas firmas no suelen revelar quiénes son sus clientes ni para qué operaciones se las ha contratado, algo que por otro lado reafirma su prestigio. Además sus clientes van cambiando: por ejemplo, una gran empresa automovilística como General Motors puede este año contratar a Boston Consulting Group para analizar su estrategia de marketing en Europa, y el año próximo pedir una labor similar para Asia a la firma Oliver Wyman.

 

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Si la facturación no lo es todo, y lo mismo nos pasaría con el número de empleados, pero por otro lado no podemos saber qué consultoras han sido más relevantes por clientes u operaciones, ¿Cómo podemos ordenarlas entonces? El análisis que me parece más básico pero más interesante para establecer un ranking es el de la contribución de los activos a la cuenta de resultados.

El análisis de activos consiste en determinar cuál es el principal activo de una empresa, y en qué medida aporta valor a los ingresos de la compañía. Por ejemplo, si tenemos una finca agrícola donde sembramos trigo, el rendimiento de los activos podría venir definido por las toneladas de trigo por metro cuadrado, o por hectárea. Si en nuestro ejemplo tuviésemos plantadas olivas en dicho suelo, lo interesante ya no sería conocer la cantidad de aceitunas por metro cuadrado o hectárea sino por oliva.

Así, lo primero es determinar cuál es el principal activo de estas firmas de consultoría. ¿Sus inmuebles? ¿sus patentes? Creo que no cabe duda de que el principal activo son los empleados. Estas compañías se dedican a realizar importantes labores de análisis y estudio de la información de los clientes a los que asesoran, y básicamente eso se realiza por un ejército de empleados que han sido reclutados en las mejores universidades, con el mejor currículum, y que han pasado procesos de reclutamiento que aseguran que el empleado es unas especiales cualidades. Es decir, venden los servicios de personas inteligentes y eso está en el “core” de su negocio.

Por tanto, he creado un ratio que he denominado R/E y que nos indica que nivel de ingresos corresponde a cada empleado de la firma de consultoría. Utilizando este ratio en las mayores firmas internacionales obtenemos el siguiente Ranking.

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La gran conclusión es que existen dos grupos bien diferenciados:

  • El de las firmas de consultoría estratégica especializada, donde nuestro ratio R/E se mueve entre 0,31 y 0,53 miles de dólares por empleado.
  • El de las grandes firmas de auditoría y consultoría, donde el ratio se sitúa entre 0,08 y 0,16 miles de dólares por empleado.

Y la gran triunfadora es la firma Bain & Co. Cada uno de sus empleados aporta en promedio 530.000 $ anuales de facturación. Le siguen con prácticamente el mismo ratio entre ellas (0,42 o bien 420.000 $ por empleado) McKinsey, Boston Consulting Group y Oliver Wyman. Y quedaría por detrás A.T. Kearny donde cada empleado aporta de media 310.000 $ de facturación. Intuimos que Arthur D. Little, si bien con una menor facturación que estas cinco, debe estar en el mismo grupo, pero no hemos encontrado datos públicos de su facturación.

En un segundo grupo encontramos a las grandes firmas, que multiplican por diez en nivel de ingresos a las pequeñas, y con legiones de miles de empleados, pero que sin embargo mantienen una productividad por empleado en torno a tres veces inferior a las firmas especializadas. Además apenas existe dispersión en el ratio de las Big Four, lo cual parece indicar que trabajan con estructuras de costes y modelos de negocio muy similares.

En último lugar y a una distancia importante del resto queda Accenture, probablemente porque muchos de sus contratos internacionales consisten en servicios de bajo valor donde la plantilla dedicada no está realmente formada por consultores sino por administrativos o técnicos. Si además estas operaciones tienen lugar en países poco desarrollados, donde la mano de obra es muy barata, ello lleva al alza el número de empleados mientras que sin embargo el valor de facturación no es realmente elevado.

Desde luego, se puede alegar a este estudio el hecho de que habrá analistas muy brillantes o socios que tengan una mayor implicación en que su firma obtenga mayor facturación, al igual que probablemente habrá empleados de staff cuya contribución a la cifra de negocio sea menos relevante. Pero si tomamos como activo principal de este modelo de negocio el número de empleados, debemos ser consecuentes con ello y tener en cuenta la estructura total de plantilla. Amén de que la dimensión de la plantilla es una parte crucial de estas compañías, pues como dijimos su principal activo no lo constituyen inmuebles o maquinaria, sino personas, por lo que la mayor parte de los costes por ende vendrán determinados por su estructura de plantilla (nóminas, seguros sociales, gastos de transporte y dietas, etc..).

Otra posible alegación sería la de medir los ingresos por horas en vez de por personas, al entenderse que lo que facturan las consultoras son horas de trabajo. Esto mismo por ejemplo se utiliza a veces al analizar los bufetes de abogados, es decir, estudiar el ingreso por cada hora que factura un abogado. Pero realmente las consultoras no suelen cobrar por horas, sino por proyectos. Y además las horas reales exceden en la práctica con mucho a las horas formales o de convenio, o a las horas presupuestadas en un proyecto, ya que es práctica habitual que los profesionales del sector alarguen sus jornadas sin contabilizar horas extra, o bien se lleven trabajo a casa fuera de la jornada laboral (fines de semana o festivos).

 

 

Nota Metodológica: los datos tenidos en cuenta respecto de facturación y empleados son los publicados en Wikipedia para cada compañía analizada, entendiendo que representa la cifra real publicada por la firma.

Marketing, Memoria y Emociones

El centro del marketing: Las personas.

Hace unos días, y gracias a la encomiable labor de Marketing Directo, que pone a disposición pública (yo las sigo en Ivoox y Youtube) las magníficas conferencias que promueve, descubrí una exposición muy interesante de Félix Muñoz (publicada el 22 octubre 2015), todo un icono del Marketing en nuestro país, titulada “¿Conocemos realmente al Consumidor?”. Voy a trazar en este artículo las líneas generales de su tesis, que creo merece la pena difundir.

Los clientes son personas. Si ponemos (y así debemos hacerlo) al cliente como centro de nuestro negocio, tenemos que tratarle como lo que es: una persona.

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Y el motor de las personas son las emociones, por lo que no basta con ser racionales para acercarnos a nuestro cliente. Hay que emocionarle de verdad.

Memoria y Marketing.

Se calcula que el ciudadano medio recibe unos 3.000 impactos publicitarios al día, entre los periódicos, internet, televisión, radio o marquesinas del autobús ¿de cuánto nos acordamos?. Si aceptamos esta cifra, estamos hablando de más de un millón de impactos publicitarios al año. La gran mayoría no llegarán a calar en el cliente, por lo que son dinero perdido para el anunciante.

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¿Nos hemos hecho inmunes a la publicidad? Tal y como empezábamos diciendo, si queremos entender al cliente, tenemos que entender a la persona, así que veamos cómo funciona el cerebro humano, y más concretamente la memoria.

Según señala la obra de Daniel Goleman, Inteligencia Emocional (1995), la mente emocional se sitúa en el sistema límbico, mientras que la mente racional se corresponde con el neocórtex. El sistema límbico es la parte del cerebro humano que antes se desarrolló, siendo posterior el desarrollo en el cerebro del neocortex.

Por tanto, aunque es más pequeña, el sistema límbico es más poderoso que el neocórtex. Y es el sistema límbico el gestiona los distintos tipos de memoria de nuestro cerebro.

Por otro lado, Los profesores Tulving y Schacter distinguen cinco grandes sistemas de memoria.

  1. Memoria perceptual: percibimos que conocemos una marca, la hemos visto antes, pero no la sabemos distinguir con mayor detalle. “Este logo me suena”.
  2. Memoria semántica: da significado a las cosas que percibimos. “Este logo es de Nike”.
  3. Memoria episódica: Nos permite evocar sucesos, es un estadio superior al de las anteriores memorias. Aquí es donde se guardan las experiencias. Y lo que hace que estas experiencias se guarden para siempre son las emociones (magnífica frase en la exposición de Félix Muñoz <<las emociones son el pegamento de la memoria>>. “Este es el logo de Nike, cuándo usé sus zapatillas eran realmente buenas, y el día que las recibí de Amazon me sentí feliz”.
  4. Memoria operativa: es la memoria consciente que nos permite guardar y manipular información en el corto plazo para realizar operaciones, razonar o tomar decisiones. “Quiero unas zapatillas, éstas cuestan 80 euros y estas otras de la marca Nike cuestan 120”.
  5. Memoria procedimental: es la memoria de largo plazo que almacena las habilidades necesarias para realizar tareas. “Si entramos al bar a tomar algo, pediré una Coca Cola”

El tipo de memoria cuarto, la memoria operativa, se gestiona por el cortex prefrontal. Es la parte del cerebro que sirve para razonar, pero no alberga información a largo plazo, sino solo a corto plazo.

La memoria a largo plazo es la memoria procedimental, que se gestiona por el cerebelo. Es decir, las cosas las aprendemos y razonamos (memoria operativa) con el cortex prefrontal. Y las interiorizamos a largo plazo con el cerebelo, en la memoria procedimental. Aquí es dónde quiere llegar el marketing, a que nuestra marca esté posicionada en la memoria procedimental del cliente,  pero primero tiene que pasar por el resto de memorias y partes del cliente.

Emociones y Marketing

Como decíamos, el sistema límbico es el que gestiona los recuerdos, y hace que se ponga o no atención en las cosas. Esta parte del cerebro hace que los mensajes que recibimos se desechen, o bien se fijen de manera suficiente y lleguen a formar parte de la memoria procedimental. Y como también dijimos, el pegamento de los recuerdos son las emociones; cualquier descarga emocional genera la proteína necesaria para que algo se quede fijado en nuestra mente a largo plazo, en el cerebelo. 

Si queremos estar bien posicionados por tanto en la cabeza de nuestros clientes, y ser su primera opción, tenemos que crear una emoción satisfactoria en nuestra llegada a las personas. Una emoción que sitúe nuestra marca en su cerebro, de manera positiva, de tal forma que lleguemos a formar parte de su memoria procedimental.

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El cortex prefontal, como antes señalamos, se encarga de gestionar los comportamientos cognitivamente complejos. La primera vez que nuestra marca entra en contacto con los clientes, es en el cortex prefrontal donde el cliente piensa en nosotros para tomar una decisión de compra, o para quedarse con nuestro mensaje.

Puesto que ya sabemos que el cerebro filtra la mayor parte de los miles de mensajes publicitarios que recibimos cada día, es decir, la parte límbica no le presta atención a cosas que no son NUEVAS y no son RELEVANTES, sino que las desecha, debemos crear una EXPECIENCIA SATISFACTORIA, una emoción suficiente que haga que nos recuerde.

Relaciones humanas y Marketing.

Como expuse en otro artículo, también basado en una magnifica conferencia de Marketing Directo (charla de Marcos de Quinto), el Marketing racional no nos lleva a ningún sitio, es el Marketing emocional el que puede llegar a la memoria procedimental.

Por último expone brillantemente Félix Muñoz que la buena relación entre una marca y una persona debe ser como la buena relación entre dos personas. Si quiero enamorar a una chica me tengo que diferenciar suficientemente del resto de personas que interactúan con ella; para que me haga caso, tengo que ser Nuevo y Relevante, crear una experiencia satisfactoria que me posicione en su mente. No hay segundas oportunidades para las primeras impresiones.

Así empezaré a ser su amigo. Después deberé ser constante e ir incidiendo en mi posición, para llegar a ser su novio. Posteriormente tendré que entrar en su memoria procedimental: cada vez que piensa en un hombre que dé sentido a toda su vida pensará en mí. Finalmente nos casamos y llegaré a ser su gran referencia, la convertiré en mi Fan número uno.

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Hayek y Swatch. La reinvención del reloj suizo

A día de hoy Swach es sinónimo de diseño y calidad en el mundo de la relojería y la joyería. Su marca, con la bandera de Suiza como imagen, representa la asociación de este país como máximo exponente de la industria relojera internacional.

Sin embargo, esta industria estuvo cerca de desaparecer a principios de la década de 1980, por su nula capacidad de adaptación al cambio. Y solo la visión estratégica de un gran líder, Nicolas G. Hayek, pudo hacer renacer de sus cenizas al sector, cuál ave fénix, transformando un grupo de empresas en liquidación y quiebra en el nuevo grupo líder mundial.

swatchEn las décadas de 1950 y 1960 la invención y desarrollo del movimiento de cuarzo transformó radicalmente la fabricación de relojes. Hasta ese momento, los relojes se movían con un mecanismo de precisión, denominado calibre. Los mejores relojeros del mundo eran los de Suiza, que diseñaban y construían de manera artesanal estos mecanismos, siendo dicho factor de especialización la ventaja competitiva que situaba a sus empresas a años luz de la competencia.

Pero con la aparición de la tecnología del cuarzo, que mide el tiempo gracias al movimiento de una lámina tallada de dicho material mediante un pequeño impulso eléctrico, permitió a empresarios japoneses, como Casio, construir nuevos relojes más baratos que los suizos, haciéndose en pocos años con la mayor parte del mercado internacional de relojes de pulsera.

Así, la industria suiza vio reducirse su cuota de mercado, superior al 50 %, a poco menos del 15 %. Viéndose las fábricas abocadas a la bancarrota, al no poder mantener sus estructuras con tan reducido nivel de ventas, y debiendo despedir al 70 % de los trabajadores.

Las principales empresas suizas del sector tuvieron que declararse en quiebra, y acabaron en manos de sus bancos acreedores, como activos en ruina. Los banqueros contrataron entonces a Nicolas G. Hayek a modo de administrador concursal, quizá dando por sentada la liquidación de estas empresas, y con la intención de perder el menor dinero posible.

keyimg20060613-6805633-0-dataHayek había nacido en Beirut (Líbano), y había vivido allí y en Francia, principalmente. Estudió Matemáticas y Física, y había trabajado en la multinacional aseguradora Zúrich hasta emprender su carrera como empresario. Se hizo cargo de la fábrica metalúrgica de su suegro durante varios años, y después fundó su propia fábrica de fundición de aceros, que llegó a convertirse en una de las grandes del sector, siendo Hayek reconocido como un reputado empresario, y contratado como consejero a su vez de diversas grandes empresas del país.

Por su experiencia y solvencia en la gestión, fue también contratado como dijimos por los Bancos para administrar la liquidación de la industria relojera. La elección de Hayek fue criticada por los directivos del sector relojero: no conocía los entresijos de la fabricación de los relojes, toda una labor artesanal.

Y llevaban razón, Hayek no entendía de relojes, pero entendía cómo funciona una empresa, y sabía que su misión principal es la de satisfacer los gustos y necesidades de los consumidores, algo que los japoneses estaban haciendo a la perfección al proveer al mercado de una opción fiable y barata con su reloj de cuarzo.

Así, Hayek fusionó las principales empresas en quiebra, constituyéndose como resultado de la fusión la compañía SHM (después Grupo Swach). Y diseñó un nuevo producto, el Swach (que significa Second Wacht o segundo reloj) el cuál se fabricaba en plástico y con 51 piezas, en vez de las 90 piezas estándar que tenía hasta entonces un reloj suizo, que además se fabricaba con materiales resistentes. Así por supuesto abarataba de manera formidable los costes, pudiendo competir en precio con los relojes japoneses.

Los directivos del sector no creían que un reloj de plástico pudiera salvar la industria suiza, <<Incluso mis amigos se burlaban de la propuesta>> declara Hayek <<La noche en la que vi el primer reloj terminado no pude dormir,  me quedó claro que no podía basar la campaña publicitaria en sus 51 piezas, porque nadie comprendería el mensaje>>.

<<Había que dotarle de “alma” al producto. Y así lo hicimos. Posicionamos a Swatch como un símbolo de Suiza, un reloj de alta calidad a bajo precio, como sinónimo de provocación y de ganas de vivir>>.

Como ya dijimos más arriba, Hayek entendía que lo fundamental de un negocio es entender las necesidades de los consumidores y satisfacerlas con la mayor calidad posible, pero al menor coste posible.

Esta es la filosofía que volvió a convertir a la industria relojera suiza, con Swacht a la cabeza, en el líder mundial que siempre había sido, creando miles de puestos de trabajo y vendiendo millones de relojes en todo el mundo. A día de hoy factura más de 6.500 millones de euros, y el prestigio de sus productos es imbatible.

<<Cuando una empresa  es dirigida por administradores y no por empresarios, su destino es la quiebra. No se necesitan expertos en finanzas, sino empresarios. Gente dispuesta a dejarse la piel en un proyecto. La producción de relojes de lujo estaba bien, pero no era suficiente, necesitábamos un reloj innovador y menos caro>>

Vía | BernardWatchBlog

Más Información | SwissInfo  El Mundo  Swatch.com

Imágenes | CreativeCommons

Dow y el cártel del bromo

Con unas ventas anuales en torno a los 60.000 millones de dólares,  Dow Chemical es una de las compañías de la industria química más grandes del mundo. Cuenta con una cartera de productos muy segmentada, y está presente en todos los continentes, con oficina en más de 175 países, y con soluciones para sectores tan diversos como agricultura, construcción, electrónica o limpieza.

Su fundador, Herbert Henry Dow, nacido en 1866,  fue un importante químico y hábil hombre de negocios que supo crear desde la nada este emporio industrial, poniendo al servicio de las empresas los productos químicos que éstas necesitan para servir después a los consumidores finales. Siempre al mejor precio posible, gracias a su continua investigación en materiales y desarrollo de nuevos procesos.

dowA finales del s. XIX desarrolló un novedoso proceso para extraer bromo de la salmueraproceso éste que abarataba de manera importante el coste de este elemento químico, muy utilizado en distintos productos como las placas fotográficas, los sedantes médicos o la producción de petróleo.

Así, pudo vender el bromo a 36 céntimos de dólar por libra, mientras su precio en Alemania y la mayor parte de Europa era de 49 céntimos, donde operaba el cartel alemán Bromkonvention, el cuál ostentaba un monopolio sobre la producción y venta de bromo en el viejo continente gracias al apoyo del gobierno alemán.

Este cartel amenazó severamente a Dow, para hacerle desistir de la importante bajada del precio en Europa “Si osas entrar en nuestro mercado, iremos a Estados Unidos a vender el bromo a precios ridículamente bajos para arruinarte”. Sin embargo, este empresario no se amilanó, y siguió vendiendo a 36 céntimos importando su mercancía hasta Inglaterra para distribuirla después desde allí a los clientes europeos.

Cumpliendo con sus amenazas,  los alemanes entraron en el mercado estadounidense vendiendo ingentes cantidades de bromo a 15 céntimos, frente a los 36 céntimos a los que vendía Dow. Por supuesto, esto suponía graves pérdidas para los miembros de Bromkonvention, pero esperaban que dicha situación fuese solo temporal, y lo veían como una inversión para derribar a su competidor y hacerle retractarse en su política de precios en Europa.

bromoSin embargo, contra todo pronóstico Dow no solo no subió el precio del bromo en Europa, sino que volvió a bajar el mismo, pasando a vender a 27 céntimos. Los alemanes estaban desconcertados, pues 27 céntimos era un precio inferior a los costes de producción de Dow y dicha política resultaba suicida ¿Cómo podía permitirse perder dinero en Europa, mientras que debía haber visto desvanecerse sus ventas en Estados Unidos por la entrada de Bromkonvention? ¿Cuánto tiempo podía durar esta guerra de precios? Para la Bromkonvention su acción en Estados Unidos le estaba costando una elevada cifra de pérdidas.

La Bromkonvention llegó a vender el bromo a 10 céntimos en América, pero cuánto más barato vendían los alemanes, más barato vendía Dow en Europa. Finalmente se descubrió por qué: los principales agentes compradores de Bromkonvention en América eran empleados de Dow, que luego se llevaba el bromo de vuelta a Europa para revenderlo con ganancias. Los alemanes estaba tirando piedras contra su propio tejado, y el astuto Dow se estaba aprovechando de su desconocimiento del mercado norteamericano para acabar con ellos.

Ambos competidores acabaron pactando un acuerdo comercial por el cuál Dow vendería en Estados Unidos en exclusividad, la Bromkonvention tendría dicha exclusiva en Alemania, y competirían en el resto de mercados.

Vender a perdidas nunca es una buena idea, no constituye una estrategia empresarial sostenible en el tiempo, y no es la mejor de las tácticas competitivas. Más bien al contrario, la mejor estrategia pasa por competir en diferenciación, y buscar los nichos de negocio adecuados,  pues solo una empresa que obtiene beneficios puede competir a medio y largo plazo.

Vía | El Mito de los precios predatorios. Juan Ramón Rallo.

Más Información | Competencia y Monopolio  Estrategia de Precios

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