Los cinco modelos de estrategia empresarial.

Abordar el tema de la estrategia empresarial significa enfrentarse a miles de obras, ensayos y teorías publicadas a lo largo y ancho del mundo en los últimos sesenta años, desde que a principios de los años sesenta se empezase a investigar acerca de la estrategia en los negocios en las principales universidades norteamericanas.

Existen al menos 80 teorías muy conocidas sobre estrategia empresarial que han logrado gran aceptación en los ámbitos académicos y profesionales en estos 60 años, desde la matriz Ansoff de estrategia Producto-Mercado publicada en 1957 hasta las muy recientes teorías del “Shares Value” y de los “océanos azules” de las últimas décadas. Unas se centran en el ciclo de vida del producto o del servicio, mientras otras ponen el foco en las diferentes fuerzas que intervienen en las compañías o en los mercados. Así que las grandes preguntas que cabe plantearse evidentemente son: ¿cómo encajan todas ellas? ¿Existe un factor o denominador común que permita realizar una abstracción que nos permita entender los fundamentos básicos de la estrategia empresarial?.

La importante consultora empresarial The Boston Consulting Groups ha logrado resolver estas cuestiones, creando un modelo general que permite encajar todos los tipos de estrategia posible en los negocios en una matriz de cinco modelos competitivos básicos. La hazaña se la debemos concretamente a tres miembros de la consultora, que publicaron su obra en la Harvard Business Review Press en 2015, a saber: Martin Reeves, Knut Haanes y Janmejayya Sinha.

La matriz que segmenta los cinco tipos de estrategia tiene tres ejes que se corresponden con los diferentes aspectos del mercado en el que compiten:

  • El Eje (X) representa el grado en que la empresa puede modificar el mercado. Así, un mercado puede ser:
    • poco modificable, por ejemplo los mercados energéticos, sujetos a una gran normativa y a unos elevados costes de inversión.
    • Modificable, por ejemplo el mercado de software en el que cualquier nuevo entrante puede crear un nuevo programa informático mejor que los actuales.
  • El Eje (Y) representa el grado de predictibilidad. Así, un mercado puede ser:
    • Predecible, por ejemplo los mercados de materias primas en los que se puede desarrollar un modelo fiable de predicción anual de la demanda.
    • Poco predecible, por ejemplo los mercados farmacéuticos en los que no se puede determinar con precisión cómo evolucionará la demanda de un antibiótico determinado.
  • El Eje (Z) representa el grado de dureza de las condiciones del mercado. Así, un mercado puede pivotar entre:
    • Un grado ordinario de dureza, que responde a una situación competitiva ordinaria; podemos afirmar que cualquier mercado se sitúa generalmente en este grado común.
    • Un grado extraodinario, en el cuál se dan circunstancias que revisten dicho carácter excepcional; por ejemplo, la crisis financiera tras la caída de Lemanh Brothers que sufrieron los Bancos en 2008.

tipos estrategia

Los cuatro tipos ordinarios de estrategia se segmentan a partir del eje (X) y del eje (Y), y finalmente cuando acontecen circunstancias extraordinarias en el mercado tendríamos un quinto modelo competitivo.

Lo que implica dicha segmentación es que, entre todos los enfoques competitivos posibles que puede adoptar una compañía en un mercado, el modelo de éxito en cada caso es el determinado por la matriz. Por lo cual las empresas que generarán un mayor retorno para sus accionistas y crearán mayor valor serán aquellas que adopten el enfoque competitivo correcto en cada tipo de mercado.

Modelo Clásico.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual la compañía puede predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda en los próximos años, y compite en un mercado poco modificable por ella misma o por los competidores.

Un ejemplo sería el de las compañías petroleras, donde los nuevos entrantes tienen poca capacidad de disrupción, o bien de alterar las reglas del juego, por el elevado marco normativo estatal e internacional, así como por las elevadas inversiones a realizar para competir con garantías de éxito (pozos petrolíferos, transporte internacional, logística del producto, distribución).

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser grande, es decir, tener una capacidad financiera y patrimonial poco replicable. Como sucede en las grandes petroleras.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos clásica, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Analizar todos los datos del entorno interno, externo, macro y micro.
    • Una gran compañía mantiene millones de datos de clientes, proveedores, mercado, materias primas, etc…
  2. Planificar, a partir de las conclusiones derivadas del análisis.
    • Podemos llegar a crear un modelo de demanda de los clientes, un plan financiero, un plan de negocio, etc..
  3. Ejecutar los planes elaborados, para mantener el liderazgo y generar la mayor tasa de beneficios posible.
    • La ejecución del plan permite mantener el rumbo del negocio.

Modelo Adaptativo.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual no es posible predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda, y donde se compite además en un mercado poco modificable.

Un ejemplo sería el de las compañías de telecomunicaciones, que operan en mercados muy regulados por los gobiernos y por lo tanto poco modificables por su parte, y donde además no es posible predecir en el medio y largo plazo, ya que la velocidad de los avances tecnológicos va dejando obsoletos de forma rápida los diferentes productos, servicios o modelos de negocio.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser rápido, para poder adaptarse de manera ágil a los cambios. Ello implica tener la capacidad de poder mover los recursos y los activos de forma rápida.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos adaptativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Variar el enfoque de negocio, probando nuevos modelos de negocio y orientándose en cada momento hacia las necesidades efectivamente demandadas por los cliente. Esto requiere como decíamos agilidad, para mover los recursos asignados.
    • Por ejemplo, en una gran compañía de telecomunicaciones hoy la estructura puede estar orientada la fibra y los servicios 4G, mientras que mañana mismo puede irrumpir el 5G y un nuevo sistema de televisión streaming que requiere variar todo el modelo de negocio.
  2. Seleccionar aquellos negocios que son rentable y descartar aquellos que no lo son.
    • Siguiendo con nuestro ejemplo, puede ser que el posicionamiento en 5G sea rentable, pero el servicio de televisión streaming se descarte.
  3. Ampliar la gama de productos y servicios. Dado que las circunstancias de mercado seguirán siendo impredecibles e inmodificables, una vez seleccionados los negocios conforme al punto anterior, hay que seguir mejorando los negocios seleccionados y buscando nuevos negocios.
    • Siguiendo con el ejemplo, una vez seleccionado el 5G y descartado el streaming TV, deben explorarse nuevos nichos de mercado y tendencias. Así como mantenerse alerta para girar al 5G a otro nuevo negocio cuando sea necesario.

Modelo Visionario.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual resulta posible predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda, y donde además es posible cambiar el mercado.

Esto sucede cuando la compañía posee un tipo de producto o servicio novedoso, y puede crear por sí misma las condiciones de mercado, sin trabas de competidores o reguladores. Un ejemplo sería el de Netflix, que desarrolló un sistema de televisión en streaming y a la carta, pudiendo crear modelos de previsión de la demanda en función de los servicios contra los que puede competir como bien sustitutivo (alquiler de videos, cine, TV pay per view… etc..) y no teniendo competidores directos por varios años que pudiesen replicar este tipo de servicio con la misma calidad y por el mismo precio.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser el primero, crear las reglas del mercado sin ser fácilmente replicable por competidores. Ello implica tener un producto o servicio realmente novedoso y que no puede copiarse fácilmente.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos adaptativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Concebir un producto o servicio exclusivo y novedoso.
  2. Construir un modelo de negocio sólido, poco replicable por los competidores, en base a los modelos de previsión de la demanda.
  3. Mantener el modelo para constituir un liderazgo con una cuota de mercado inalcanzable.

 

Modelo Organizativo.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual no resulta posible predecir cómo se comportará la demanda, pero sí resulta posible cambiar el mercado. Si bien dicho cambio no puede realizarlo la compañía por sí misma, como en el modelo visionario.

Un ejemplo sería el de las compañías de servicios vía web que idean un modelo de servicio novedoso, por lo que pueden construir las reglas del mercado, pero no tienen por sí mismas los activos necesarios ni pueden determinar modelos de demanda, por lo que necesitan compartir los riesgos y el propio negocio en sí con otras empresas. Por ejemplo, Uber diseñó la aplicación para poner en contacto a demandantes de viajes en coche con propietarios de vehículos dispuestos a realizar el servicio, algo totalmente novedoso que no existía hasta entonces. Contaba con la idea y la tecnología (servidores, software, app, etc…) pero necesitó organizar a todos los agentes de este nuevo mercado: a los propietarios de vehículos, principalmente particulares no profesionales; llegar a alianzas con compañías de seguros para los socios conductores, que no cuentan con vehículo profesional; establecer acuerdos con las autoridades municipales y estatales allí donde opera, dado que no existía regulación al respecto; crear un modelo de cotización del precio para cada viaje que satisfaga a oferente y demandante; negociar con los profesionales del transporte de viajeros ante las evidentes protestas por competencia (taxistas especialmente de las ciudades donde opera).

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser el creador del mercado, establecer las reglas y roles del mismo, así como organizar al resto de agentes del mercado, para erigirse en la figura central de dicho mercado,

La idea central es generar un ecosistema en el que todos los agentes implicados ganen, con el fin último de que sin la propia compañía el mercado no existe.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos organizativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Acoplar a los diferentes agentes necesarios para constituir el mercado necesario para el producto o servicio ideado.
    • Identifican a los agentes necesarios para crear el mercado en el que comercializar su producto o servicio.
  2. Orquestar la colaboración entre los diferentes agentes, a través de una plataforma eficaz, organizando de esta forma el mercado.
    • Organizan a dichos agentes y el mercado en sí mismo.
  3. Desarrollar la plataforma organizativa, para ir mejorando el servicio.
    • Desarrollan el mercado, cubriendo las necesidades de todos los agentes.

 

Modelo Renovador.

Responde a una situación de mercado extraordinaria, como una crisis económica internacional, una guerra, o un desastre natural de gran escala. En una coyuntura de este tipo, de forma independiente a la coyuntura de mercado de la matriz, la estrategia ganadora no es la ordinaria, dada la dificultad de gestionar los recursos y la demanda en estos escenarios.

Un ejemplo reciente sería el de los Bancos durante la crisis internacional tras la caída de Lemanh Brothers en 2008. En un escenario tan complejo, con primas de riesgo elevadas, escasez de recursos financieros y nefastas perspectivas económicas, cualquier tipo de estrategia ordinaria (Clásica, Adaptativa, Visionaria, Organizativa) se mostraría menos optima que la estrategia Renovadora.

La idea central por tanto en estos casos es la de sobrevivir, simple y llanamente. Porque un escenario tan catastrófico se lleva por delante a la mayor parte de las compañías. Y para sobrevivir es necesario economizar los recursos, realizando los recortes necesarios y poniendo el foco en aquellos negocios o productos estrictamente rentables en el corto plazo.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser viable, porque las empresas que no son viables en esta coyuntura son las que desaparecen, llevadas por las circunstancias.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos organizativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Reaccionar ante la situación, tomando de forma rápida y ágil las decisiones necesarias para no verse llevado por las circunstancias. Esto implicará decisiones duras, tendentes a limitar la presencia de la compañía y restringir al máximo la estructura de costes.
  2. Economizar los recursos disponibles, dirigiendo los medios hacia los productos y servicios rentables en el corto y medio plazo.
  3. Crecer de nuevo en el medio plazo, identificando la estrategia ordinaria que mejor se acopla a la coyuntura de mercado de la empresa: Clásica, Adaptativa, Organizativa o Visionaria.

Así por tanto en una situación extraordinaria la estrategia ganadora pasa por reaccionar, abandonando los planes ordinarios, economizando al máximo los recursos y recortando en la medida en que sea necesario. Con ello se paralizará la influencia de la coyuntura negativa sobre la compañía, y una vez controlada la situación se podrá volver a adoptar la estrategia ordinaria que mejor se ajuste al mercado.

En este momento en que la empresa que ha adoptado esta estrategia renovadora vuelve a la estrategia ordinaria es de prever que muchas otras compañías de su mercado hayan desaparecido durante la crisis, e igualmente el mercado puede haber cambiado (mayor regulación, intervención estatal, etc…) por lo cual, por ejemplo, en estas circunstancias una compañía puede llegar a la crisis con una estrategia clásica, verse obligada a adoptar una estrategia renovadora durante la crisis, y después ver que la estrategia clásica ya no es la mejor estrategia en la nueva coyuntura, sino que por la nueva coyuntura de mercado toca ahora adoptar una estrategia adaptativa.

Combinación de estrategias.

En el caso de las grandes corporaciones, que operan en decenas de países, comercializando productos o servicios muy diferenciados, lo habitual será que tengan que establecer estrategias diferentes en sus distintas regiones o productos. Es decir, tendrán que segmentar la estrategia en función del país o región en el que operan, y del producto o servicio, porque en cada caso se enfrenarán a una coyuntura de mercado diferenciada.

Por ejemplo, Coca Cola respecto de su producto Coca Cola Tradicional puede adoptar una estrategia clásica en Estados Unidos, donde tiene una alta cuota de mercado y una baja capacidad para modificar el mercado de bebidas refrescantes, mientras que para el mismo producto en Irán decide adoptar una estrategia organizativa por entrar en un nuevo mercado que no puede modificar sin ayuda de otros agentes y en el que la demanda es en el punto de inicio totalmente impredecible.


* Vía| M. Reeves, K.Haanes, J.Sinha, 2015, “Your strategy needs a strategy”, Boston, Massachusetts, USA, Harvard Business Review Press.
* Más información| The Boston Consulting Group
* Imagen| Pixabay

 

 

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Los cuatro estilos directivos

La mejor decisión, la más acertada, suele ser aquella que se toma en base a una mejor información sobre los hechos objeto de dicha decisión.

Por ello, a pesar de que se han escrito centenares de artículos académicos, libros y ensayos sobre la función directiva empresarial, resulta sorprendente comprobar que pocas veces se ha estudiado la tarea directiva en función del nivel de información en que se asienta la toma de decisiones.

Lo que voy a exponer en este ensayo es una teoría que clasifica los estilos directivos en función del nivel de información que tienden a utilizar los directivos en su función.

Estilo Directivo.

En primer lugar debo definir lo que aquí voy a denominar como “estilo directivo”:

  • El “estilo” es el modo, forma o manera de hacer algo.
  • Y el término “directivo” se refiere a la función de dirigir o gestionar ejercida por parte de una persona.
  • A esta persona que ejerce la función de dirección se la denomina por igualación a la propia función, es decir, como un directivo.

Así todo ello, el estilo directivo sería la forma o modo en que los directivos realizan su función de dirección.

Categorías.

Por tanto lo que pretendo es categorizar los diferentes modos o formas en que un directivo puede llevar a cabo su trabajo en función del nivel de información que implican o fundamentan sus decisiones.

Las variables de clasificación.

Dirigir supone tomar decisiones, y las decisiones pueden tomarse básicamente en función de dos variables:

  • Los datos. La toma de decisiones en función de los datos supone realizar un análisis de los mismos, y determinar un diagnóstico a partir del resultado de dicho análisis. Si no se utilizan los datos para tomar decisiones, la decisión estará basada en la opinión del directivo, que puede ser más o menos informada y con criterio suficiente, pero no se fundamentaría desde luego en un análisis formal de datos.
  • El conocimiento e implicación directa del negocio. La toma de decisiones en base a un profundo conocimiento del negocio implica un alto grado de implicación del directivo en cada detalle de los procesos y los productos. Si no existe este conocimiento directo, las decisiones se fundamentarán en un conocimiento genérico e indirecto de los detalles del proceso de negocio y de los productos o servicios de la compañía.

Matriz de clasificación.

Voy a construir por tanto las categorías de estilos directivos a partir del cruce de estas dos variables:

  1. La influencia del análisis de datos en la toma de decisiones. Los directivos pueden basar sus decisiones basándose en el análisis de datos en mayor o menor medida. En tanto que los datos y su análisis tiene un menor peso en los motivos que fundamentan su decisión, ésta se basará en mayor medida en su propia intuición o conocimiento personal. Por el contrario, cuanto más fundamentada esté su decisión en base al estudio y análisis de los datos disponibles, menos intuitiva y más racional tenderá a ser la misma.

 

  1. El grado de conocimiento e involucración en el negocio: Los directivos pueden conocer cada pequeño detalle de su negocio; o bien abstraerse de los detalles, y mantenerse al margen de los elementos concretos del negocio, por considerar que deben elevarse y concentrar su esfuerzo en la estrategia.

Si creamos una matriz que cruce ambas variables obtendremos las cuatro intersecciones a las que da lugar, siendo cada una de ellas un estilo directivo determinado, que denominaremos  por un número del 1 al 4.

estilos directivos

Estilo 1: Toma de decisiones basada en el análisis de datos y en un gran conocimiento del negocio.

Estilo 2: Toma de decisiones basa en el análisis de datos desde una perspectiva alejada de los detalles concretos del negocio.

Estilo 3: Toma de decisiones sin análisis de datos, y desde un gran conocimiento de cada detalle del negocio.

Estilo 4: Toma de decisiones sin análisis de datos, y sin un conocimiento exhaustivo del negocio.

Partiendo de la premisa de que la mejor toma de decisiones es la que tiene en cuenta un mayor conocimiento del negocio, así como un mejor análisis de datos, podemos ordenar los estilos directivos descritos, siendo el 1 el estilo más deseable y el 4 el estilo directivo menos deseable.

estilos_directivos_2

Veamos ahora el detalle de cada uno de ellos, comenzando por el que hemos considerado el peor estilo directivo, y subiendo hasta el estilo 1.

 Estilo 4: Toma de decisiones sin análisis de datos, y sin un conocimiento exhaustivo del negocio.

Este estilo es propio de los directivos menos informados, aquellos que se limitan a opinar a la hora de dirigir, y que además no conocen su negocio. ¿Cómo han llegado este tipo de pesonas a ser directivos? Pues por ejemplo por estar puestos a dedo en su función, como en el caso de los políticos que ocupan cargos de libre designación en empresas públicas o participadas por la Administración central, autonómica o local. Otro ejemplo sería el de los que han heredado el negocio, o han sido designados por amistad o filiación por parte de los propietarios o de otros directivos con suficiente poder para ello.

Estilo 3: Toma de decisiones sin análisis de datos, y desde un gran conocimiento de cada detalle del negocio.

Este estilo es propio de los directivos que fundamentan sus decisiones en un alto grado de conocimiento e implicación personal en los procesos y elementos del negocio, sin realizar análisis de datos que fundamente la decisión.

Suele ser el caso de los pequeños y medianos empresarios, que han creado desde cero su negocio, o llevan muchos años trabajando en él, y conocen cada detalle de las ventas, los clientes, los productos, la fabricación, la negociación con proveedores, los empleados en plantilla, los recursos materiales, etc… En este caso puede tener poca importancia el fundamentar con análisis de datos cada una de las decisiones que toma el directivo, dado que su alto grado de conocimiento del negocio ya implica el conocimiento de los principales datos a tener en cuenta, lo cual además es más factible cuanto menor es la dimensión o escala del negocio.

Estilo 2: Toma de decisiones basa en el análisis de datos desde una perspectiva alejada de los detalles concretos del negocio.

Este estilo es propio de los directivos que realizan un profundo análisis de datos que dé soporte a la toma de decisiones, pero desde una perspectiva alejada del “día a día” del negocio.

El directivo de Estilo 2 vive abstraído de los pormenores de su negocio, y considera que su labor es más elevada y debe centrarse en la estrategia. Desde su razonamiento, inmiscuirse en los detalles del negocio supondría una pérdida de tiempo y recursos, pues considera que su labor está por encima de todo ello.

Y no es él directamente quien realiza el análisis de datos, sino que su equipo le presenta el resultado del análisis para que él pueda decidir a la luz de todo ello.

Es un estilo propio de la alta dirección de las grandes empresas, donde se toman decisiones que implican a procesos de negocio de amplio espectro (miles de empleados, millones de clientes, millones de accionistas, miles de millones de facturación, etc…).

Este tipo de puestos directivos tienen a ocuparse cada vez más por profesionales que provienen del mundo de la consultoría y la auditoría, acostumbrados al análisis de datos, el razonamiento lógico y el pensamiento estratégico. Dado que suelen haber hecho carrera como analistas y más tarde jefes de equipo de consultoría, estudiando negocios ajenos y proponiendo soluciones para sus clientes en base al resultado de los análisis de datos, el pasar a posiciones directivas les resulta relativamente sencillo: pasan a ocupar el puesto que antes ocupaba su cliente, dado que sus interlocutores son directivos de la empresa cliente que toman decisiones en base a las recomendaciones del consultor.

Sin embargo, al no adentrarse en los detalles del negocio que dirigen (porque están elevados en la estrategia) y no haber hecho carrera desde las posiciones funcionales o ejecutivas del negocio (dado que no han escalado desde dentro de la industria, sino desde fuera, en empresas de consultoría o auditoría que asesoran a la industria) su grado de conocimiento del negocio es lejano: no conocen al detalle los productos y servicios que vende su propia compañía, nunca han atendido personalmente las necesidades de un cliente de su empresa, no entienden el funcionamiento de los procesos productivos de sus fábricas o instalaciones, etc…

La falta de apego al negocio de estos directivos suele ser compensada por un equipo ejecutivo que intenta transmitir este conocimiento mediante informes y análisis, pero resulta difícil que el alto directivo pueda “sentir” el negocio en primera persona a través de informes de terceros.

Por lo expuesto, este tipo de directivo profesional no tendría el mayor grado posible de conocimiento en la toma de decisiones.

Además también es destacable el hecho de que el perfil consultor, muy analítico y de pensamiento lógico, raramente innova o inventa sobre el negocio actual, y ello porque este tipo de razonamiento es muy efectivo y potente, pero se limita a estudiar los datos de lo que pasa y ha pasado, y no a “inventar” nuevas formas de hacer que las cosas sucedan de forma distinta.

Estilo 1: Toma de decisiones basada en el análisis de datos y desde un gran conocimiento del negocio.

Este tipo de directivos tienen en cuenta el análisis de datos, de la misma forma que los directivos del Estilo 2, pero se distinguen en su profundo conocimiento de su negocio, su mercado y su industria.

Es decir, conocen cada detalle de sus productos, sus clientes, su llegada al mercado, sus procesos productivos, y en definitiva de su negocio.

Este mayor conocimiento de los procesos tiende a tener su origen en que suelen haber hecho carrera en la propia empresa, o bien en otras compañías del mismo sector. Especialmente en puestos de primera línea de negocio, fabricando y vendiendo.

También es un tipo de estilo directivo propio de los empresarios que han fundado una empresa que con su esfuerzo y visión ha llegado a convertirse en una gran empresa, y por tanto conocen el negocio desde abajo y en profundidad, dado que han sido ellos quienes lo han construido. Este podría ser el caso de famosos empresarios como Amancio Ortega (Inditex), Juan Roig (Mercadona), Gabriel Escarrel (Sol Melia), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Mark Zuckerberg (Facebook), Ingvar Kamprad (Ikea), Sam Walton (Wallmart), Bill Gates (Microsoft), Ray Krock (Mc Donalds), Larry Page y Serguei Brin (Google), Warren Buffet (Berkshire Hathaway), H.D. Sanders (KFC), Kiichiro Toyoda (Toyota), Jack Ma (Alibaba), etc…

Este tipo de directivos suele visitar de forma asidua sus fábricas, tiendas, hoteles de su cadena, restaurantes de su compañía, supermercados de su empresa, o en general puntos de servicio a sus clientes, y tienden a conocer cada detalle de los productos y servicios que comercializan.

Intentan mantenerse muy pegados por tanto a lo que Jan Carlzon denominaba “el momento de la verdad”, que no es sino la primera línea de atención al cliente, al proveedor, al empleado de base y a los procesos de fabricación.

Por ello tienen una opinión muy cualificada a la hora de tomar decisiones, que no obstante deben reforzar con el estudio y análisis de datos, dado que en un momento determinado el negocio llega a tener una gran escala (miles de tiendas, miles de empleados,

Este estilo directivo es el más completo, y de mayor visión de negocio. Requiere una alta implicación del directivo, y permite tomar decisiones con el mayor conocimiento e información posibles, y desde una perspectiva realista y centrada en el negocio.

Además permite al directivo ser más innovador, e inventar nuevas fórmulas que no se basen solo en los datos existentes, sino en imaginar nuevos procesos, productos y formas de llegar al cliente.