Consultoría: un negocio de personas.

Si existe un sector estratégico, ese es sin duda el sector de la consultoría. Las firmas dedicadas a la consultoría en dirección y organización de empresas asesoran de manera recurrente a los altos directivos de las grandes compañías, especialmente para la toma de importantes decisiones corporativas: procesos internos, estrategias de mercado, fusiones, adquisiciones, y un largo etcétera de operaciones estratégicamente relevantes. Eso les atribuye un enorme poder de influencia en el panorama económico y empresarial a nivel internacional.

En nuestro país, según el último informe anual de la Asociación Española de Empresas de Consultoría este sector emplea a más de 150.000 profesionales y factura más de 11.800 millones de euros al año, con una senda de crecimiento ininterrumpida desde hace más de 3 años.

Por su importancia, parece interesante conocer y determinar cuáles son las principales firmas internacionales del sector.

Y para analizarlas podríamos utilizar multitud de ratios y criterios, siendo quizá lo más intuitivo ordenarlas según su nivel de facturación, donde destacarían las tradicionalmente conocidas como Big Four: Deloitte, PWC, EY y KPMG. Estas cuatro compañías son las mayores firmas mundiales de auditoría y consultoría estratégica por ingresos.

Sin embargo, creo que este análisis resulta simplista y caeríamos en aquello de que “los árboles no nos permiten ver el bosque”. Es decir, nos faltaría una visión global que nos ofreciese la perspectiva adecuada, dado que nos estaríamos olvidando de firmas que sabemos que son muy relevantes por asesorar a las grandes corporaciones y gobiernos en la toma de importantes decisiones.

Para tener en cuenta esta relevancia otra forma de ordenar a las grandes consultoras sería acudir a los clientes de su cartera, y el tipo de operaciones en los que intervienen. Por ejemplo, es sabido que McKinsey ha asesorado en decisiones complejas al Gobierno de Estados Unidos o al Pentágono, así como a las mayores industrias internacionales.

Sin embargo, este análisis no es posible dado que estas firmas no suelen revelar quiénes son sus clientes ni para qué operaciones se las ha contratado, algo que por otro lado reafirma su prestigio. Además sus clientes van cambiando: por ejemplo, una gran empresa automovilística como General Motors puede este año contratar a Boston Consulting Group para analizar su estrategia de marketing en Europa, y el año próximo pedir una labor similar para Asia a la firma Oliver Wyman.

 

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Si la facturación no lo es todo, y lo mismo nos pasaría con el número de empleados, pero por otro lado no podemos saber qué consultoras han sido más relevantes por clientes u operaciones, ¿Cómo podemos ordenarlas entonces? El análisis que me parece más básico pero más interesante para establecer un ranking es el de la contribución de los activos a la cuenta de resultados.

El análisis de activos consiste en determinar cuál es el principal activo de una empresa, y en qué medida aporta valor a los ingresos de la compañía. Por ejemplo, si tenemos una finca agrícola donde sembramos trigo, el rendimiento de los activos podría venir definido por las toneladas de trigo por metro cuadrado, o por hectárea. Si en nuestro ejemplo tuviésemos plantadas olivas en dicho suelo, lo interesante ya no sería conocer la cantidad de aceitunas por metro cuadrado o hectárea sino por oliva.

Así, lo primero es determinar cuál es el principal activo de estas firmas de consultoría. ¿Sus inmuebles? ¿sus patentes? Creo que no cabe duda de que el principal activo son los empleados. Estas compañías se dedican a realizar importantes labores de análisis y estudio de la información de los clientes a los que asesoran, y básicamente eso se realiza por un ejército de empleados que han sido reclutados en las mejores universidades, con el mejor currículum, y que han pasado procesos de reclutamiento que aseguran que el empleado es unas especiales cualidades. Es decir, venden los servicios de personas inteligentes y eso está en el “core” de su negocio.

Por tanto, he creado un ratio que he denominado R/E y que nos indica que nivel de ingresos corresponde a cada empleado de la firma de consultoría. Utilizando este ratio en las mayores firmas internacionales obtenemos el siguiente Ranking.

consultoras

La gran conclusión es que existen dos grupos bien diferenciados:

  • El de las firmas de consultoría estratégica especializada, donde nuestro ratio R/E se mueve entre 0,31 y 0,53 miles de dólares por empleado.
  • El de las grandes firmas de auditoría y consultoría, donde el ratio se sitúa entre 0,08 y 0,16 miles de dólares por empleado.

Y la gran triunfadora es la firma Bain & Co. Cada uno de sus empleados aporta en promedio 530.000 $ anuales de facturación. Le siguen con prácticamente el mismo ratio entre ellas (0,42 o bien 420.000 $ por empleado) McKinsey, Boston Consulting Group y Oliver Wyman. Y quedaría por detrás A.T. Kearny donde cada empleado aporta de media 310.000 $ de facturación. Intuimos que Arthur D. Little, si bien con una menor facturación que estas cinco, debe estar en el mismo grupo, pero no hemos encontrado datos públicos de su facturación.

En un segundo grupo encontramos a las grandes firmas, que multiplican por diez en nivel de ingresos a las pequeñas, y con legiones de miles de empleados, pero que sin embargo mantienen una productividad por empleado en torno a tres veces inferior a las firmas especializadas. Además apenas existe dispersión en el ratio de las Big Four, lo cual parece indicar que trabajan con estructuras de costes y modelos de negocio muy similares.

En último lugar y a una distancia importante del resto queda Accenture, probablemente porque muchos de sus contratos internacionales consisten en servicios de bajo valor donde la plantilla dedicada no está realmente formada por consultores sino por administrativos o técnicos. Si además estas operaciones tienen lugar en países poco desarrollados, donde la mano de obra es muy barata, ello lleva al alza el número de empleados mientras que sin embargo el valor de facturación no es realmente elevado.

Desde luego, se puede alegar a este estudio el hecho de que habrá analistas muy brillantes o socios que tengan una mayor implicación en que su firma obtenga mayor facturación, al igual que probablemente habrá empleados de staff cuya contribución a la cifra de negocio sea menos relevante. Pero si tomamos como activo principal de este modelo de negocio el número de empleados, debemos ser consecuentes con ello y tener en cuenta la estructura total de plantilla. Amén de que la dimensión de la plantilla es una parte crucial de estas compañías, pues como dijimos su principal activo no lo constituyen inmuebles o maquinaria, sino personas, por lo que la mayor parte de los costes por ende vendrán determinados por su estructura de plantilla (nóminas, seguros sociales, gastos de transporte y dietas, etc..).

Otra posible alegación sería la de medir los ingresos por horas en vez de por personas, al entenderse que lo que facturan las consultoras son horas de trabajo. Esto mismo por ejemplo se utiliza a veces al analizar los bufetes de abogados, es decir, estudiar el ingreso por cada hora que factura un abogado. Pero realmente las consultoras no suelen cobrar por horas, sino por proyectos. Y además las horas reales exceden en la práctica con mucho a las horas formales o de convenio, o a las horas presupuestadas en un proyecto, ya que es práctica habitual que los profesionales del sector alarguen sus jornadas sin contabilizar horas extra, o bien se lleven trabajo a casa fuera de la jornada laboral (fines de semana o festivos).

 

 

Nota Metodológica: los datos tenidos en cuenta respecto de facturación y empleados son los publicados en Wikipedia para cada compañía analizada, entendiendo que representa la cifra real publicada por la firma.

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Los cuatro estilos directivos

La mejor decisión, la más acertada, suele ser aquella que se toma en base a una mejor información sobre los hechos objeto de dicha decisión.

Por ello, a pesar de que se han escrito centenares de artículos académicos, libros y ensayos sobre la función directiva empresarial, resulta sorprendente comprobar que pocas veces se ha estudiado la tarea directiva en función del nivel de información en que se asienta la toma de decisiones.

Lo que voy a exponer en este ensayo es una teoría que clasifica los estilos directivos en función del nivel de información que tienden a utilizar los directivos en su función.

Estilo Directivo.

En primer lugar debo definir lo que aquí voy a denominar como “estilo directivo”:

  • El “estilo” es el modo, forma o manera de hacer algo.
  • Y el término “directivo” se refiere a la función de dirigir o gestionar ejercida por parte de una persona.
  • A esta persona que ejerce la función de dirección se la denomina por igualación a la propia función, es decir, como un directivo.

Así todo ello, el estilo directivo sería la forma o modo en que los directivos realizan su función de dirección.

Categorías.

Por tanto lo que pretendo es categorizar los diferentes modos o formas en que un directivo puede llevar a cabo su trabajo en función del nivel de información que implican o fundamentan sus decisiones.

Las variables de clasificación.

Dirigir supone tomar decisiones, y las decisiones pueden tomarse básicamente en función de dos variables:

  • Los datos. La toma de decisiones en función de los datos supone realizar un análisis de los mismos, y determinar un diagnóstico a partir del resultado de dicho análisis. Si no se utilizan los datos para tomar decisiones, la decisión estará basada en la opinión del directivo, que puede ser más o menos informada y con criterio suficiente, pero no se fundamentaría desde luego en un análisis formal de datos.
  • El conocimiento e implicación directa del negocio. La toma de decisiones en base a un profundo conocimiento del negocio implica un alto grado de implicación del directivo en cada detalle de los procesos y los productos. Si no existe este conocimiento directo, las decisiones se fundamentarán en un conocimiento genérico e indirecto de los detalles del proceso de negocio y de los productos o servicios de la compañía.

Matriz de clasificación.

Voy a construir por tanto las categorías de estilos directivos a partir del cruce de estas dos variables:

  1. La influencia del análisis de datos en la toma de decisiones. Los directivos pueden basar sus decisiones basándose en el análisis de datos en mayor o menor medida. En tanto que los datos y su análisis tiene un menor peso en los motivos que fundamentan su decisión, ésta se basará en mayor medida en su propia intuición o conocimiento personal. Por el contrario, cuanto más fundamentada esté su decisión en base al estudio y análisis de los datos disponibles, menos intuitiva y más racional tenderá a ser la misma.

 

  1. El grado de conocimiento e involucración en el negocio: Los directivos pueden conocer cada pequeño detalle de su negocio; o bien abstraerse de los detalles, y mantenerse al margen de los elementos concretos del negocio, por considerar que deben elevarse y concentrar su esfuerzo en la estrategia.

Si creamos una matriz que cruce ambas variables obtendremos las cuatro intersecciones a las que da lugar, siendo cada una de ellas un estilo directivo determinado, que denominaremos  por un número del 1 al 4.

estilos directivos

Estilo 1: Toma de decisiones basada en el análisis de datos y en un gran conocimiento del negocio.

Estilo 2: Toma de decisiones basa en el análisis de datos desde una perspectiva alejada de los detalles concretos del negocio.

Estilo 3: Toma de decisiones sin análisis de datos, y desde un gran conocimiento de cada detalle del negocio.

Estilo 4: Toma de decisiones sin análisis de datos, y sin un conocimiento exhaustivo del negocio.

Partiendo de la premisa de que la mejor toma de decisiones es la que tiene en cuenta un mayor conocimiento del negocio, así como un mejor análisis de datos, podemos ordenar los estilos directivos descritos, siendo el 1 el estilo más deseable y el 4 el estilo directivo menos deseable.

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Veamos ahora el detalle de cada uno de ellos, comenzando por el que hemos considerado el peor estilo directivo, y subiendo hasta el estilo 1.

 Estilo 4: Toma de decisiones sin análisis de datos, y sin un conocimiento exhaustivo del negocio.

Este estilo es propio de los directivos menos informados, aquellos que se limitan a opinar a la hora de dirigir, y que además no conocen su negocio. ¿Cómo han llegado este tipo de pesonas a ser directivos? Pues por ejemplo por estar puestos a dedo en su función, como en el caso de los políticos que ocupan cargos de libre designación en empresas públicas o participadas por la Administración central, autonómica o local. Otro ejemplo sería el de los que han heredado el negocio, o han sido designados por amistad o filiación por parte de los propietarios o de otros directivos con suficiente poder para ello.

Estilo 3: Toma de decisiones sin análisis de datos, y desde un gran conocimiento de cada detalle del negocio.

Este estilo es propio de los directivos que fundamentan sus decisiones en un alto grado de conocimiento e implicación personal en los procesos y elementos del negocio, sin realizar análisis de datos que fundamente la decisión.

Suele ser el caso de los pequeños y medianos empresarios, que han creado desde cero su negocio, o llevan muchos años trabajando en él, y conocen cada detalle de las ventas, los clientes, los productos, la fabricación, la negociación con proveedores, los empleados en plantilla, los recursos materiales, etc… En este caso puede tener poca importancia el fundamentar con análisis de datos cada una de las decisiones que toma el directivo, dado que su alto grado de conocimiento del negocio ya implica el conocimiento de los principales datos a tener en cuenta, lo cual además es más factible cuanto menor es la dimensión o escala del negocio.

Estilo 2: Toma de decisiones basa en el análisis de datos desde una perspectiva alejada de los detalles concretos del negocio.

Este estilo es propio de los directivos que realizan un profundo análisis de datos que dé soporte a la toma de decisiones, pero desde una perspectiva alejada del “día a día” del negocio.

El directivo de Estilo 2 vive abstraído de los pormenores de su negocio, y considera que su labor es más elevada y debe centrarse en la estrategia. Desde su razonamiento, inmiscuirse en los detalles del negocio supondría una pérdida de tiempo y recursos, pues considera que su labor está por encima de todo ello.

Y no es él directamente quien realiza el análisis de datos, sino que su equipo le presenta el resultado del análisis para que él pueda decidir a la luz de todo ello.

Es un estilo propio de la alta dirección de las grandes empresas, donde se toman decisiones que implican a procesos de negocio de amplio espectro (miles de empleados, millones de clientes, millones de accionistas, miles de millones de facturación, etc…).

Este tipo de puestos directivos tienen a ocuparse cada vez más por profesionales que provienen del mundo de la consultoría y la auditoría, acostumbrados al análisis de datos, el razonamiento lógico y el pensamiento estratégico. Dado que suelen haber hecho carrera como analistas y más tarde jefes de equipo de consultoría, estudiando negocios ajenos y proponiendo soluciones para sus clientes en base al resultado de los análisis de datos, el pasar a posiciones directivas les resulta relativamente sencillo: pasan a ocupar el puesto que antes ocupaba su cliente, dado que sus interlocutores son directivos de la empresa cliente que toman decisiones en base a las recomendaciones del consultor.

Sin embargo, al no adentrarse en los detalles del negocio que dirigen (porque están elevados en la estrategia) y no haber hecho carrera desde las posiciones funcionales o ejecutivas del negocio (dado que no han escalado desde dentro de la industria, sino desde fuera, en empresas de consultoría o auditoría que asesoran a la industria) su grado de conocimiento del negocio es lejano: no conocen al detalle los productos y servicios que vende su propia compañía, nunca han atendido personalmente las necesidades de un cliente de su empresa, no entienden el funcionamiento de los procesos productivos de sus fábricas o instalaciones, etc…

La falta de apego al negocio de estos directivos suele ser compensada por un equipo ejecutivo que intenta transmitir este conocimiento mediante informes y análisis, pero resulta difícil que el alto directivo pueda “sentir” el negocio en primera persona a través de informes de terceros.

Por lo expuesto, este tipo de directivo profesional no tendría el mayor grado posible de conocimiento en la toma de decisiones.

Además también es destacable el hecho de que el perfil consultor, muy analítico y de pensamiento lógico, raramente innova o inventa sobre el negocio actual, y ello porque este tipo de razonamiento es muy efectivo y potente, pero se limita a estudiar los datos de lo que pasa y ha pasado, y no a “inventar” nuevas formas de hacer que las cosas sucedan de forma distinta.

Estilo 1: Toma de decisiones basada en el análisis de datos y desde un gran conocimiento del negocio.

Este tipo de directivos tienen en cuenta el análisis de datos, de la misma forma que los directivos del Estilo 2, pero se distinguen en su profundo conocimiento de su negocio, su mercado y su industria.

Es decir, conocen cada detalle de sus productos, sus clientes, su llegada al mercado, sus procesos productivos, y en definitiva de su negocio.

Este mayor conocimiento de los procesos tiende a tener su origen en que suelen haber hecho carrera en la propia empresa, o bien en otras compañías del mismo sector. Especialmente en puestos de primera línea de negocio, fabricando y vendiendo.

También es un tipo de estilo directivo propio de los empresarios que han fundado una empresa que con su esfuerzo y visión ha llegado a convertirse en una gran empresa, y por tanto conocen el negocio desde abajo y en profundidad, dado que han sido ellos quienes lo han construido. Este podría ser el caso de famosos empresarios como Amancio Ortega (Inditex), Juan Roig (Mercadona), Gabriel Escarrel (Sol Melia), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Mark Zuckerberg (Facebook), Ingvar Kamprad (Ikea), Sam Walton (Wallmart), Bill Gates (Microsoft), Ray Krock (Mc Donalds), Larry Page y Serguei Brin (Google), Warren Buffet (Berkshire Hathaway), H.D. Sanders (KFC), Kiichiro Toyoda (Toyota), Jack Ma (Alibaba), etc…

Este tipo de directivos suele visitar de forma asidua sus fábricas, tiendas, hoteles de su cadena, restaurantes de su compañía, supermercados de su empresa, o en general puntos de servicio a sus clientes, y tienden a conocer cada detalle de los productos y servicios que comercializan.

Intentan mantenerse muy pegados por tanto a lo que Jan Carlzon denominaba “el momento de la verdad”, que no es sino la primera línea de atención al cliente, al proveedor, al empleado de base y a los procesos de fabricación.

Por ello tienen una opinión muy cualificada a la hora de tomar decisiones, que no obstante deben reforzar con el estudio y análisis de datos, dado que en un momento determinado el negocio llega a tener una gran escala (miles de tiendas, miles de empleados,

Este estilo directivo es el más completo, y de mayor visión de negocio. Requiere una alta implicación del directivo, y permite tomar decisiones con el mayor conocimiento e información posibles, y desde una perspectiva realista y centrada en el negocio.

Además permite al directivo ser más innovador, e inventar nuevas fórmulas que no se basen solo en los datos existentes, sino en imaginar nuevos procesos, productos y formas de llegar al cliente.