Los cuatro estilos directivos

La mejor decisión, la más acertada, suele ser aquella que se toma en base a una mejor información sobre los hechos objeto de dicha decisión.

Por ello, a pesar de que se han escrito centenares de artículos académicos, libros y ensayos sobre la función directiva empresarial, resulta sorprendente comprobar que pocas veces se ha estudiado la tarea directiva en función del nivel de información en que se asienta la toma de decisiones.

Lo que voy a exponer en este ensayo es una teoría que clasifica los estilos directivos en función del nivel de información que tienden a utilizar los directivos en su función.

Estilo Directivo.

En primer lugar debo definir lo que aquí voy a denominar como “estilo directivo”:

  • El “estilo” es el modo, forma o manera de hacer algo.
  • Y el término “directivo” se refiere a la función de dirigir o gestionar ejercida por parte de una persona.
  • A esta persona que ejerce la función de dirección se la denomina por igualación a la propia función, es decir, como un directivo.

Así todo ello, el estilo directivo sería la forma o modo en que los directivos realizan su función de dirección.

Categorías.

Por tanto lo que pretendo es categorizar los diferentes modos o formas en que un directivo puede llevar a cabo su trabajo en función del nivel de información que implican o fundamentan sus decisiones.

Las variables de clasificación.

Dirigir supone tomar decisiones, y las decisiones pueden tomarse básicamente en función de dos variables:

  • Los datos. La toma de decisiones en función de los datos supone realizar un análisis de los mismos, y determinar un diagnóstico a partir del resultado de dicho análisis. Si no se utilizan los datos para tomar decisiones, la decisión estará basada en la opinión del directivo, que puede ser más o menos informada y con criterio suficiente, pero no se fundamentaría desde luego en un análisis formal de datos.
  • El conocimiento e implicación directa del negocio. La toma de decisiones en base a un profundo conocimiento del negocio implica un alto grado de implicación del directivo en cada detalle de los procesos y los productos. Si no existe este conocimiento directo, las decisiones se fundamentarán en un conocimiento genérico e indirecto de los detalles del proceso de negocio y de los productos o servicios de la compañía.

Matriz de clasificación.

Voy a construir por tanto las categorías de estilos directivos a partir del cruce de estas dos variables:

  1. La influencia del análisis de datos en la toma de decisiones. Los directivos pueden basar sus decisiones basándose en el análisis de datos en mayor o menor medida. En tanto que los datos y su análisis tiene un menor peso en los motivos que fundamentan su decisión, ésta se basará en mayor medida en su propia intuición o conocimiento personal. Por el contrario, cuanto más fundamentada esté su decisión en base al estudio y análisis de los datos disponibles, menos intuitiva y más racional tenderá a ser la misma.

 

  1. El grado de conocimiento e involucración en el negocio: Los directivos pueden conocer cada pequeño detalle de su negocio; o bien abstraerse de los detalles, y mantenerse al margen de los elementos concretos del negocio, por considerar que deben elevarse y concentrar su esfuerzo en la estrategia.

Si creamos una matriz que cruce ambas variables obtendremos las cuatro intersecciones a las que da lugar, siendo cada una de ellas un estilo directivo determinado, que denominaremos  por un número del 1 al 4.

estilos directivos

Estilo 1: Toma de decisiones basada en el análisis de datos y en un gran conocimiento del negocio.

Estilo 2: Toma de decisiones basa en el análisis de datos desde una perspectiva alejada de los detalles concretos del negocio.

Estilo 3: Toma de decisiones sin análisis de datos, y desde un gran conocimiento de cada detalle del negocio.

Estilo 4: Toma de decisiones sin análisis de datos, y sin un conocimiento exhaustivo del negocio.

Partiendo de la premisa de que la mejor toma de decisiones es la que tiene en cuenta un mayor conocimiento del negocio, así como un mejor análisis de datos, podemos ordenar los estilos directivos descritos, siendo el 1 el estilo más deseable y el 4 el estilo directivo menos deseable.

estilos_directivos_2

Veamos ahora el detalle de cada uno de ellos, comenzando por el que hemos considerado el peor estilo directivo, y subiendo hasta el estilo 1.

 Estilo 4: Toma de decisiones sin análisis de datos, y sin un conocimiento exhaustivo del negocio.

Este estilo es propio de los directivos menos informados, aquellos que se limitan a opinar a la hora de dirigir, y que además no conocen su negocio. ¿Cómo han llegado este tipo de pesonas a ser directivos? Pues por ejemplo por estar puestos a dedo en su función, como en el caso de los políticos que ocupan cargos de libre designación en empresas públicas o participadas por la Administración central, autonómica o local. Otro ejemplo sería el de los que han heredado el negocio, o han sido designados por amistad o filiación por parte de los propietarios o de otros directivos con suficiente poder para ello.

Estilo 3: Toma de decisiones sin análisis de datos, y desde un gran conocimiento de cada detalle del negocio.

Este estilo es propio de los directivos que fundamentan sus decisiones en un alto grado de conocimiento e implicación personal en los procesos y elementos del negocio, sin realizar análisis de datos que fundamente la decisión.

Suele ser el caso de los pequeños y medianos empresarios, que han creado desde cero su negocio, o llevan muchos años trabajando en él, y conocen cada detalle de las ventas, los clientes, los productos, la fabricación, la negociación con proveedores, los empleados en plantilla, los recursos materiales, etc… En este caso puede tener poca importancia el fundamentar con análisis de datos cada una de las decisiones que toma el directivo, dado que su alto grado de conocimiento del negocio ya implica el conocimiento de los principales datos a tener en cuenta, lo cual además es más factible cuanto menor es la dimensión o escala del negocio.

Estilo 2: Toma de decisiones basa en el análisis de datos desde una perspectiva alejada de los detalles concretos del negocio.

Este estilo es propio de los directivos que realizan un profundo análisis de datos que dé soporte a la toma de decisiones, pero desde una perspectiva alejada del “día a día” del negocio.

El directivo de Estilo 2 vive abstraído de los pormenores de su negocio, y considera que su labor es más elevada y debe centrarse en la estrategia. Desde su razonamiento, inmiscuirse en los detalles del negocio supondría una pérdida de tiempo y recursos, pues considera que su labor está por encima de todo ello.

Y no es él directamente quien realiza el análisis de datos, sino que su equipo le presenta el resultado del análisis para que él pueda decidir a la luz de todo ello.

Es un estilo propio de la alta dirección de las grandes empresas, donde se toman decisiones que implican a procesos de negocio de amplio espectro (miles de empleados, millones de clientes, millones de accionistas, miles de millones de facturación, etc…).

Este tipo de puestos directivos tienen a ocuparse cada vez más por profesionales que provienen del mundo de la consultoría y la auditoría, acostumbrados al análisis de datos, el razonamiento lógico y el pensamiento estratégico. Dado que suelen haber hecho carrera como analistas y más tarde jefes de equipo de consultoría, estudiando negocios ajenos y proponiendo soluciones para sus clientes en base al resultado de los análisis de datos, el pasar a posiciones directivas les resulta relativamente sencillo: pasan a ocupar el puesto que antes ocupaba su cliente, dado que sus interlocutores son directivos de la empresa cliente que toman decisiones en base a las recomendaciones del consultor.

Sin embargo, al no adentrarse en los detalles del negocio que dirigen (porque están elevados en la estrategia) y no haber hecho carrera desde las posiciones funcionales o ejecutivas del negocio (dado que no han escalado desde dentro de la industria, sino desde fuera, en empresas de consultoría o auditoría que asesoran a la industria) su grado de conocimiento del negocio es lejano: no conocen al detalle los productos y servicios que vende su propia compañía, nunca han atendido personalmente las necesidades de un cliente de su empresa, no entienden el funcionamiento de los procesos productivos de sus fábricas o instalaciones, etc…

La falta de apego al negocio de estos directivos suele ser compensada por un equipo ejecutivo que intenta transmitir este conocimiento mediante informes y análisis, pero resulta difícil que el alto directivo pueda “sentir” el negocio en primera persona a través de informes de terceros.

Por lo expuesto, este tipo de directivo profesional no tendría el mayor grado posible de conocimiento en la toma de decisiones.

Además también es destacable el hecho de que el perfil consultor, muy analítico y de pensamiento lógico, raramente innova o inventa sobre el negocio actual, y ello porque este tipo de razonamiento es muy efectivo y potente, pero se limita a estudiar los datos de lo que pasa y ha pasado, y no a “inventar” nuevas formas de hacer que las cosas sucedan de forma distinta.

Estilo 1: Toma de decisiones basada en el análisis de datos y desde un gran conocimiento del negocio.

Este tipo de directivos tienen en cuenta el análisis de datos, de la misma forma que los directivos del Estilo 2, pero se distinguen en su profundo conocimiento de su negocio, su mercado y su industria.

Es decir, conocen cada detalle de sus productos, sus clientes, su llegada al mercado, sus procesos productivos, y en definitiva de su negocio.

Este mayor conocimiento de los procesos tiende a tener su origen en que suelen haber hecho carrera en la propia empresa, o bien en otras compañías del mismo sector. Especialmente en puestos de primera línea de negocio, fabricando y vendiendo.

También es un tipo de estilo directivo propio de los empresarios que han fundado una empresa que con su esfuerzo y visión ha llegado a convertirse en una gran empresa, y por tanto conocen el negocio desde abajo y en profundidad, dado que han sido ellos quienes lo han construido. Este podría ser el caso de famosos empresarios como Amancio Ortega (Inditex), Juan Roig (Mercadona), Gabriel Escarrel (Sol Melia), Steve Jobs (Apple), Jeff Bezos (Amazon), Mark Zuckerberg (Facebook), Ingvar Kamprad (Ikea), Sam Walton (Wallmart), Bill Gates (Microsoft), Ray Krock (Mc Donalds), Larry Page y Serguei Brin (Google), Warren Buffet (Berkshire Hathaway), H.D. Sanders (KFC), Kiichiro Toyoda (Toyota), Jack Ma (Alibaba), etc…

Este tipo de directivos suele visitar de forma asidua sus fábricas, tiendas, hoteles de su cadena, restaurantes de su compañía, supermercados de su empresa, o en general puntos de servicio a sus clientes, y tienden a conocer cada detalle de los productos y servicios que comercializan.

Intentan mantenerse muy pegados por tanto a lo que Jan Carlzon denominaba “el momento de la verdad”, que no es sino la primera línea de atención al cliente, al proveedor, al empleado de base y a los procesos de fabricación.

Por ello tienen una opinión muy cualificada a la hora de tomar decisiones, que no obstante deben reforzar con el estudio y análisis de datos, dado que en un momento determinado el negocio llega a tener una gran escala (miles de tiendas, miles de empleados,

Este estilo directivo es el más completo, y de mayor visión de negocio. Requiere una alta implicación del directivo, y permite tomar decisiones con el mayor conocimiento e información posibles, y desde una perspectiva realista y centrada en el negocio.

Además permite al directivo ser más innovador, e inventar nuevas fórmulas que no se basen solo en los datos existentes, sino en imaginar nuevos procesos, productos y formas de llegar al cliente.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Anuncios

El gran error de los prejuicios

¿Qué son los Prejuicios?

Del latín praeiudicium, significa juicio previo o también decisión prematura.

Así define el Diccionario de la RAE la palabra prejuicio, y su sola definición ya nos ofrece muchas señales de que los prejuicios son un error: no es justo ni sensato realizar un juicio previo, sin seguir todos los pasos necesarios para enjuiciar correctamente y de la forma más objetiva posible una situación o hecho; tampoco suele resultar correcta una decisión tomada de forma prematura, sin esperar a tener todos los elementos necesarios para que la decisión sea justificada y con criterio.

Realidad Objetiva Vs Realidad Subjetiva.

El mundo es objetivo, sometido a las leyes de la física y la lógica, pero la realidad que como personas percibimos es subjetiva. Nadie puede ver las cosas de manera absolutamente objetiva, sino que todos vemos la realidad en base a nuestros principios, creencias y paradigmas.

De ello se derivan dos consecuencias lógicas:

  • Nuestra visión de la realidad es limitada y sesgada por nuestras propias creencias y conocimientos.
  • Cada persona tiene su propia visión subjetiva de la realidad.

Valorar la diferencia

Por ello, y siendo conscientes de nuestras propias limitaciones perceptivas, se hace necesario un ejercicio de valoración de la realidad:

  • Solamente con humildad, y dejando de lado la soberbia y el orgullo, podemos tomar verdadera consciencia de que nuestra verdad no tiene por qué ser irrefutable.
  • Con respeto absoluto a las otras personas, escuchando con detenimiento y haciendo un profundo ejercicio de entendimiento, podemos extraer conclusiones y aprendizajes de la visión de la realidad de los demás que corrijan y enriquezcan nuestra visión.

Así podremos valorar los diferentes puntos de vista y ampliar nuestro propio conocimiento de la realidad desde el conocimiento que de las mismas cosas tienen los demás.

Comunicación respetuosa.

Por tanto, cuando somos humildes para reconocer que nuestra visión de la realidad es subjetiva, a la par que somos respetuosos con las visiones de la realidad de las otras personas, estamos en disposición de cooperar con ellos entendiendo sus puntos de vista.

Si sabemos escuchar de forma profunda a los demás y después sabemos exponer con respeto nuestros planteamientos y objeciones, a fin de hacerse entender, el resultado de dicha comunicación será una comprensión mejorada de la realidad.

El error de los prejuicios

Pero los prejuicios nos impiden este proceso de entendimiento y comunicación que mejora nuestra visión subjetiva.

Porque al prejuzgar a la otra persona se anula la posibilidad de análisis y discusión de su visión subjetiva.

Los prejuicios forman parte de nuestras creencias: son concretamente una creencia limitativa, dado que perjudican nuestra visión limitando nuestra capacidad de entendimiento.

La educación como fuente de los prejuicios

Pueden tener su origen en nuestro proceso de aprendizaje, cuando los prejuicios vienen impuestos por las enseñanzas de nuestros padres, maestros, jefes o en general las personas de las que aprendemos cosas a lo largo de la vida.

Un ejemplo típico lo tenemos en los prejuicios políticos, cuando nuestros padres o abuelos nos inculcan que una determinada corriente política es buena y la contraria es mala, considerando a los seguidores políticos de la corriente contraria personas malas o equivocadas completamente en su opinión.

El remedio para ello pasaría por los siguientes puntos:

  • Humildad para reconocer nuestras limitaciones, como ya dijimos antes, y poder valorar la opinión de los demás.
  • Leer, estudiar e intentar entender todo lo posible sobre un tema, sin limitarnos a los puntos de vista preestablecidos por las creencias impuestas.

La razón como fuente de los prejuicios

El otro posible origen de los prejuicios es racional, cuando de nuestras experiencias empíricas sacamos conclusiones categóricas que adoptamos como verdades indubitables. Así por ejemplo si varias veces un colaborador de nuestro equipo se ha equivocado en un tema, establecemos para el futuro la conclusión de que este colaborador siempre se equivocará.

El proceso de creación de estos prejuicios parece asemejarse al proceso científico, y esto resulta peligroso, porque es cientifico solo en apariencia.

El error está escondido en lo que podemos llamar la falacia de la generalización apresurada o no contrastada.

Y es que mientras que en el proceso científico la hipótesis queda contrastada con experimentos suficientes, así como sometida a la regla de falsabilidad, en nuestro proceso de raciocinio en el que concluimos un determinado juicio valorativo que se convertirá en un prejuicio no realizamos una verdadera contrastación empírica de nuestra hipótesis, ni queda sometida tampoco al criterio de falsabilidad. Siguiendo con nuestro ejemplo anterior, que nuestro colaborador se haya equivocado varias veces no implica la regla lógica de que se vaya a equivocar siempre, por lo que si prejuzgamos que todo lo que diga será erróneo, nos estaremos equivocando, limitando nuestra visión al perder su punto de vista.

El remedio para ello pasa por los siguientes puntos:

  • Humildad para reconocer nuestras limitaciones, pues no podemos extraer conclusiones generales y creerlas como verdades irrefutables.
  • Estar abiertos siempre a escuchar a los demás, dejando de lado experiencias previas.

El legítimo pero erróneo intento racional de segmentar la realidad es otra fuente de prejuicios. Así, nos puede parecer óptimo el clasificar a la gente en grupos: los listos, los tontos, los vagos, los brillantes, etc.. y meter a las personas con las que interactuamos en uno u otro grupo. Ello nos permite crear modelos de pensamiento rápido sin tener que perder mucho tiempo en escuchar y valorar detenidamente a la otra persona. Pero evidentemente caemos en la misma falacia comentada antes en nuestro proceso racional.

Categorizar, segmentar o clusterizar a las personas nunca es una buena idea, sino que crea igualmente prejuicios.

Conclusiones

Según todo lo expuesto, podemos concluir que los prejuicios impiden un correcto entendimiento de la realidad, y limitan nuestro proceso de conocimiento.

Es por tanto necesario evitarlos, dado que nos pueden hacer caer en errores cognoscitivos, dificultando además nuestra relación con el resto de personas.

Su origen está en un error intelectual propio (nuestro razonamiento deriva en una falacia) o ajeno (otra persona nos transmite un error de razonamiento en un proceso de aprendizaje).

Y se hace absolutamente necesario ser humilde, dejando la soberbia y el orgullo de lado, para poder evitar los prejuicios y poder comprender mejor la realidad.

Vía | Stephen R. Covey Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva (Paidos Ibérica, 2011)
Más información | Stephen R. Covey  Change Management  Behavior-Change
Imagen | Pixabay

Estudiando “Los 7 Hábitos” (VI) Pensar en Ganar-Ganar

Todas nuestras relaciones humanas pueden afrontarse en base a seis paradigmas distintos, a saber:

  • Ganar-ganar
  • Ganar-perder
  • Perder – perder
  • Perder – Ganar
  • Ganar
  • Ganar-ganar o no hay trato.

Tipos de Paradigmas.

Lo que caracteriza a la gente altamente efectiva es que abordan la mayor parte de las situaciones en las que se interrelacionan con el resto del mundo bajo el paradigma Ganar-Ganar, o bajo el de “Ganar-Ganar o No Hay Trato”.

hand-1331323_960_720Las personas que basan sus relaciones en el paradigma “Ganar-Perder”, y por ende siempre intentan ganar por encima de los demás, o a costa de los demás, contemplan la vida como un juego de suma cero, dónde o ganas o pierdes, no hay otra opción. Tienden a apalancarse en su posición social o profesional, sus títulos, sus propiedades o posesiones, o en general aquello que creen que les da poder. No tienen un centro basado en valores (como sí lo tienen las personas proactivas).

Aquellas otras personas que basan sus relaciones en el paradigma “Perder-Ganar” son el polo opuesto a las anteriores. Con una baja moral y autoestima, dependen siempre de la opinión de los demás, su vida está condicionada por la percepción de terceras personas, no tienen valor para transmitir sus deseos y pensamientos.

Muchas veces las personas viven bajo ambos paradigmas, adoptando el rol Ganar-Perder en unas relaciones determinadas (por ejemplo con su familia, siendo autoritarios o crueles) mientras que abordan otras relaciones desde el prisma Perder-Ganar (por ejemplo, en su lugar de trabajo).

El paradigma Perder-Perder es del de la mala fe, el de aquellas personas que solo buscan destruir a los demás aunque ello suponga su destrucción, o que está amargadas porque a ellos les va mal, y desean a toda costa que a los demás les vaya mal también.

El paradigma Ganar es el de los egoístas y los narcisistas, aquellos a quienes ciega la soberbia, y solo procuran sus fines personales, sin importarles nada los demás. Son personas con poca o nula asertividad, y sin gran inteligencia emocional.

¿Qué paradigma es el adecuado?

cycling-862278_960_720Como ya adelanté, las personas altamente efectivas suelen pensar en Ganar-Ganar la mayor parte de las veces, si bien es cierto que existen situaciones en las que hay que abordar las situaciones bajo otros paradigmas. Por ejemplo, en una situación de autodefensa en un atraco la forma correcta de pensar será en Ganar-Perder, o a veces habrá que claudicar en una discusión con nuestra esposa a modo de Perder-Ganar para poder dialogar más tarde.

Pero fuera de situaciones concretas que requieran un paradigma distinto, el paradigma de las personas altamente efectivas es el de Ganar-Ganar. Lo que significa que ven la vida bajo el prisma de la abundancia, esto es, creen que siempre pueden ganar todas las partes que intervienen en una relación o negocio. Es más, no es que puedan, es que deben ganar, porque solo aquellas relaciones de negocio o personales que resultan fructíferas para todos los intervinientes se mantienen sanas a largo plazo.

Cuando nos encontramos con personas que no aceptan el Ganar-Ganar, por falta de confianza u otro motivo insalvable, podemos abordar las relaciones para el paradigma Ganar-Ganar o No Hay trato. Esto implica que, si no se alcanza un acuerdo que aporte un beneficio mutuo, incluso un beneficio objetivado de antemano, se cerrará la situación sin acuerdo. Con esta cláusula se asegura “ex ante” que el resultado será el deseado, o no será ninguno.

ganar ganar

La vida bajo el paradigma Ganar-Ganar.

Nos dice Stephen R. Covey que << Ganar-Ganar es el hábito del liderazgo interpersonal>>. Implica abordar con este prisma todos los aspectos de nuestras relaciones interpersonales (trabajo, familia, negocios, amigos, vecinos, etc..). Empieza por tanto con la interiorización en nuestro carácter de este principio, continúa con su aplicación en todas las relaciones sociales en las que intervenimos, y desemboca en tener como objetivo el principio Ganar-Ganar en todos los acuerdos.

  1. Carácter. El carácter de una persona que vive bajo el paradigma de Ganar-Ganar se caracteriza por:

– la Integridad: mantienen sus compromisos y son firmes en sus convicciones.

– la Madurez: la madurez es el equilibrio entre el valor y el respeto. Consiste en la capacidad para expresar nuestros propios sentimientos, desde el más profundo respeto los pensamientos y sentimientos de los demás (Hrand Saxenian, Harvard Business School, 1955).

– una mentalidad de abundancia: no ven la vida como un juego de suma cero, sino como un juego en el que todos pueden ganar de manera mutua.

  1. Relaciones. Las relaciones se fundamentan en el concepto de “Cuenta corriente emocional”, intentando tener superávit en las cuentas de todas nuestras relaciones. Ello nos reviste de confianza y credibilidad ante los demás.
  2. Acuerdos. El objetivo último del paradigma Ganar-Ganar es el de obtener precisamente dicho resultado, es decir, un acuerdo dónde todas las partes implicadas Ganan.

Cultura de Organización Ganar-Ganar.

La filosofía Ganar-Ganar es la guía de las personas altamente efectivas, pero también de las organizaciones altamente efectivas. Las organizaciones efectivas buscan que todos los implicados en sus relaciones ganen, tanto empleados como clientes, bancos acreedores, accionistas, proveedores, la sociedad, y en general cualquiera que interacciones con dicha organización. Dichas organizaciones desarrollan sistemas y procesos para lograr que todas sus actuaciones acaben teniendo beneficios para todos los implicados.

* Más información|Inteligencia Emocional  Efectividaddevida  Coaching10

* Imagen|Pixabay