Los cinco modelos de estrategia empresarial.

Abordar el tema de la estrategia empresarial significa enfrentarse a miles de obras, ensayos y teorías publicadas a lo largo y ancho del mundo en los últimos sesenta años, desde que a principios de los años sesenta se empezase a investigar acerca de la estrategia en los negocios en las principales universidades norteamericanas.

Existen al menos 80 teorías muy conocidas sobre estrategia empresarial que han logrado gran aceptación en los ámbitos académicos y profesionales en estos 60 años, desde la matriz Ansoff de estrategia Producto-Mercado publicada en 1957 hasta las muy recientes teorías del “Shares Value” y de los “océanos azules” de las últimas décadas. Unas se centran en el ciclo de vida del producto o del servicio, mientras otras ponen el foco en las diferentes fuerzas que intervienen en las compañías o en los mercados. Así que las grandes preguntas que cabe plantearse evidentemente son: ¿cómo encajan todas ellas? ¿Existe un factor o denominador común que permita realizar una abstracción que nos permita entender los fundamentos básicos de la estrategia empresarial?.

La importante consultora empresarial The Boston Consulting Groups ha logrado resolver estas cuestiones, creando un modelo general que permite encajar todos los tipos de estrategia posible en los negocios en una matriz de cinco modelos competitivos básicos. La hazaña se la debemos concretamente a tres miembros de la consultora, que publicaron su obra en la Harvard Business Review Press en 2015, a saber: Martin Reeves, Knut Haanes y Janmejayya Sinha.

La matriz que segmenta los cinco tipos de estrategia tiene tres ejes que se corresponden con los diferentes aspectos del mercado en el que compiten:

  • El Eje (X) representa el grado en que la empresa puede modificar el mercado. Así, un mercado puede ser:
    • poco modificable, por ejemplo los mercados energéticos, sujetos a una gran normativa y a unos elevados costes de inversión.
    • Modificable, por ejemplo el mercado de software en el que cualquier nuevo entrante puede crear un nuevo programa informático mejor que los actuales.
  • El Eje (Y) representa el grado de predictibilidad. Así, un mercado puede ser:
    • Predecible, por ejemplo los mercados de materias primas en los que se puede desarrollar un modelo fiable de predicción anual de la demanda.
    • Poco predecible, por ejemplo los mercados farmacéuticos en los que no se puede determinar con precisión cómo evolucionará la demanda de un antibiótico determinado.
  • El Eje (Z) representa el grado de dureza de las condiciones del mercado. Así, un mercado puede pivotar entre:
    • Un grado ordinario de dureza, que responde a una situación competitiva ordinaria; podemos afirmar que cualquier mercado se sitúa generalmente en este grado común.
    • Un grado extraodinario, en el cuál se dan circunstancias que revisten dicho carácter excepcional; por ejemplo, la crisis financiera tras la caída de Lemanh Brothers que sufrieron los Bancos en 2008.

tipos estrategia

Los cuatro tipos ordinarios de estrategia se segmentan a partir del eje (X) y del eje (Y), y finalmente cuando acontecen circunstancias extraordinarias en el mercado tendríamos un quinto modelo competitivo.

Lo que implica dicha segmentación es que, entre todos los enfoques competitivos posibles que puede adoptar una compañía en un mercado, el modelo de éxito en cada caso es el determinado por la matriz. Por lo cual las empresas que generarán un mayor retorno para sus accionistas y crearán mayor valor serán aquellas que adopten el enfoque competitivo correcto en cada tipo de mercado.

Modelo Clásico.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual la compañía puede predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda en los próximos años, y compite en un mercado poco modificable por ella misma o por los competidores.

Un ejemplo sería el de las compañías petroleras, donde los nuevos entrantes tienen poca capacidad de disrupción, o bien de alterar las reglas del juego, por el elevado marco normativo estatal e internacional, así como por las elevadas inversiones a realizar para competir con garantías de éxito (pozos petrolíferos, transporte internacional, logística del producto, distribución).

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser grande, es decir, tener una capacidad financiera y patrimonial poco replicable. Como sucede en las grandes petroleras.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos clásica, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Analizar todos los datos del entorno interno, externo, macro y micro.
    • Una gran compañía mantiene millones de datos de clientes, proveedores, mercado, materias primas, etc…
  2. Planificar, a partir de las conclusiones derivadas del análisis.
    • Podemos llegar a crear un modelo de demanda de los clientes, un plan financiero, un plan de negocio, etc..
  3. Ejecutar los planes elaborados, para mantener el liderazgo y generar la mayor tasa de beneficios posible.
    • La ejecución del plan permite mantener el rumbo del negocio.

Modelo Adaptativo.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual no es posible predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda, y donde se compite además en un mercado poco modificable.

Un ejemplo sería el de las compañías de telecomunicaciones, que operan en mercados muy regulados por los gobiernos y por lo tanto poco modificables por su parte, y donde además no es posible predecir en el medio y largo plazo, ya que la velocidad de los avances tecnológicos va dejando obsoletos de forma rápida los diferentes productos, servicios o modelos de negocio.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser rápido, para poder adaptarse de manera ágil a los cambios. Ello implica tener la capacidad de poder mover los recursos y los activos de forma rápida.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos adaptativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Variar el enfoque de negocio, probando nuevos modelos de negocio y orientándose en cada momento hacia las necesidades efectivamente demandadas por los cliente. Esto requiere como decíamos agilidad, para mover los recursos asignados.
    • Por ejemplo, en una gran compañía de telecomunicaciones hoy la estructura puede estar orientada la fibra y los servicios 4G, mientras que mañana mismo puede irrumpir el 5G y un nuevo sistema de televisión streaming que requiere variar todo el modelo de negocio.
  2. Seleccionar aquellos negocios que son rentable y descartar aquellos que no lo son.
    • Siguiendo con nuestro ejemplo, puede ser que el posicionamiento en 5G sea rentable, pero el servicio de televisión streaming se descarte.
  3. Ampliar la gama de productos y servicios. Dado que las circunstancias de mercado seguirán siendo impredecibles e inmodificables, una vez seleccionados los negocios conforme al punto anterior, hay que seguir mejorando los negocios seleccionados y buscando nuevos negocios.
    • Siguiendo con el ejemplo, una vez seleccionado el 5G y descartado el streaming TV, deben explorarse nuevos nichos de mercado y tendencias. Así como mantenerse alerta para girar al 5G a otro nuevo negocio cuando sea necesario.

Modelo Visionario.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual resulta posible predecir con alto grado de fiabilidad cómo se comportará la demanda, y donde además es posible cambiar el mercado.

Esto sucede cuando la compañía posee un tipo de producto o servicio novedoso, y puede crear por sí misma las condiciones de mercado, sin trabas de competidores o reguladores. Un ejemplo sería el de Netflix, que desarrolló un sistema de televisión en streaming y a la carta, pudiendo crear modelos de previsión de la demanda en función de los servicios contra los que puede competir como bien sustitutivo (alquiler de videos, cine, TV pay per view… etc..) y no teniendo competidores directos por varios años que pudiesen replicar este tipo de servicio con la misma calidad y por el mismo precio.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser el primero, crear las reglas del mercado sin ser fácilmente replicable por competidores. Ello implica tener un producto o servicio realmente novedoso y que no puede copiarse fácilmente.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos adaptativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Concebir un producto o servicio exclusivo y novedoso.
  2. Construir un modelo de negocio sólido, poco replicable por los competidores, en base a los modelos de previsión de la demanda.
  3. Mantener el modelo para constituir un liderazgo con una cuota de mercado inalcanzable.

 

Modelo Organizativo.

Responde a una situación de mercado ordinaria, en la cual no resulta posible predecir cómo se comportará la demanda, pero sí resulta posible cambiar el mercado. Si bien dicho cambio no puede realizarlo la compañía por sí misma, como en el modelo visionario.

Un ejemplo sería el de las compañías de servicios vía web que idean un modelo de servicio novedoso, por lo que pueden construir las reglas del mercado, pero no tienen por sí mismas los activos necesarios ni pueden determinar modelos de demanda, por lo que necesitan compartir los riesgos y el propio negocio en sí con otras empresas. Por ejemplo, Uber diseñó la aplicación para poner en contacto a demandantes de viajes en coche con propietarios de vehículos dispuestos a realizar el servicio, algo totalmente novedoso que no existía hasta entonces. Contaba con la idea y la tecnología (servidores, software, app, etc…) pero necesitó organizar a todos los agentes de este nuevo mercado: a los propietarios de vehículos, principalmente particulares no profesionales; llegar a alianzas con compañías de seguros para los socios conductores, que no cuentan con vehículo profesional; establecer acuerdos con las autoridades municipales y estatales allí donde opera, dado que no existía regulación al respecto; crear un modelo de cotización del precio para cada viaje que satisfaga a oferente y demandante; negociar con los profesionales del transporte de viajeros ante las evidentes protestas por competencia (taxistas especialmente de las ciudades donde opera).

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser el creador del mercado, establecer las reglas y roles del mismo, así como organizar al resto de agentes del mercado, para erigirse en la figura central de dicho mercado,

La idea central es generar un ecosistema en el que todos los agentes implicados ganen, con el fin último de que sin la propia compañía el mercado no existe.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos organizativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Acoplar a los diferentes agentes necesarios para constituir el mercado necesario para el producto o servicio ideado.
    • Identifican a los agentes necesarios para crear el mercado en el que comercializar su producto o servicio.
  2. Orquestar la colaboración entre los diferentes agentes, a través de una plataforma eficaz, organizando de esta forma el mercado.
    • Organizan a dichos agentes y el mercado en sí mismo.
  3. Desarrollar la plataforma organizativa, para ir mejorando el servicio.
    • Desarrollan el mercado, cubriendo las necesidades de todos los agentes.

 

Modelo Renovador.

Responde a una situación de mercado extraordinaria, como una crisis económica internacional, una guerra, o un desastre natural de gran escala. En una coyuntura de este tipo, de forma independiente a la coyuntura de mercado de la matriz, la estrategia ganadora no es la ordinaria, dada la dificultad de gestionar los recursos y la demanda en estos escenarios.

Un ejemplo reciente sería el de los Bancos durante la crisis internacional tras la caída de Lemanh Brothers en 2008. En un escenario tan complejo, con primas de riesgo elevadas, escasez de recursos financieros y nefastas perspectivas económicas, cualquier tipo de estrategia ordinaria (Clásica, Adaptativa, Visionaria, Organizativa) se mostraría menos optima que la estrategia Renovadora.

La idea central por tanto en estos casos es la de sobrevivir, simple y llanamente. Porque un escenario tan catastrófico se lleva por delante a la mayor parte de las compañías. Y para sobrevivir es necesario economizar los recursos, realizando los recortes necesarios y poniendo el foco en aquellos negocios o productos estrictamente rentables en el corto plazo.

La ventaja competitiva que garantiza el éxito en este tipo de mercados es ser viable, porque las empresas que no son viables en esta coyuntura son las que desaparecen, llevadas por las circunstancias.

La estrategia ganadora en este tipo de mercado es la que denominamos organizativa, que consiste en los tres siguientes pasos:

  1. Reaccionar ante la situación, tomando de forma rápida y ágil las decisiones necesarias para no verse llevado por las circunstancias. Esto implicará decisiones duras, tendentes a limitar la presencia de la compañía y restringir al máximo la estructura de costes.
  2. Economizar los recursos disponibles, dirigiendo los medios hacia los productos y servicios rentables en el corto y medio plazo.
  3. Crecer de nuevo en el medio plazo, identificando la estrategia ordinaria que mejor se acopla a la coyuntura de mercado de la empresa: Clásica, Adaptativa, Organizativa o Visionaria.

Así por tanto en una situación extraordinaria la estrategia ganadora pasa por reaccionar, abandonando los planes ordinarios, economizando al máximo los recursos y recortando en la medida en que sea necesario. Con ello se paralizará la influencia de la coyuntura negativa sobre la compañía, y una vez controlada la situación se podrá volver a adoptar la estrategia ordinaria que mejor se ajuste al mercado.

En este momento en que la empresa que ha adoptado esta estrategia renovadora vuelve a la estrategia ordinaria es de prever que muchas otras compañías de su mercado hayan desaparecido durante la crisis, e igualmente el mercado puede haber cambiado (mayor regulación, intervención estatal, etc…) por lo cual, por ejemplo, en estas circunstancias una compañía puede llegar a la crisis con una estrategia clásica, verse obligada a adoptar una estrategia renovadora durante la crisis, y después ver que la estrategia clásica ya no es la mejor estrategia en la nueva coyuntura, sino que por la nueva coyuntura de mercado toca ahora adoptar una estrategia adaptativa.

Combinación de estrategias.

En el caso de las grandes corporaciones, que operan en decenas de países, comercializando productos o servicios muy diferenciados, lo habitual será que tengan que establecer estrategias diferentes en sus distintas regiones o productos. Es decir, tendrán que segmentar la estrategia en función del país o región en el que operan, y del producto o servicio, porque en cada caso se enfrenarán a una coyuntura de mercado diferenciada.

Por ejemplo, Coca Cola respecto de su producto Coca Cola Tradicional puede adoptar una estrategia clásica en Estados Unidos, donde tiene una alta cuota de mercado y una baja capacidad para modificar el mercado de bebidas refrescantes, mientras que para el mismo producto en Irán decide adoptar una estrategia organizativa por entrar en un nuevo mercado que no puede modificar sin ayuda de otros agentes y en el que la demanda es en el punto de inicio totalmente impredecible.


* Vía| M. Reeves, K.Haanes, J.Sinha, 2015, “Your strategy needs a strategy”, Boston, Massachusetts, USA, Harvard Business Review Press.
* Más información| The Boston Consulting Group
* Imagen| Pixabay

 

 

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La marca en la estrategia de Marketing

Nuestra marca nos identifica ante el mundo entero, y representa los valores y atributos que el público en general, tanto clientes como no clientes, asocian a nuestro producto, a nuestro servicio, a nuestra compañía o negocio, o a nosotros mismos como personas.

Definición de Marca.

La American Marketing Association define Marca como <<nombre, término, signo, símbolo o diseño, o aquella combinación de los elementos anteriores, cuyo propósito es identificar los bienes o servicios de un vendedor o grupo de vendedores y diferenciarlos de los de la competencia>>. Yo  añadiría que un olor, un sabor o una textura determinadas también pueden formar parte de una marca. Al fin y al cabo, la marca es percibida por uno o varios sentidos.

Origen Histórico.

El término Marca proviene del hecho físico de marcar por incisión o por presión sobre la superficie de un objeto, para identificar a su productor, o la piel de los animales para identificar a sus propietarios.

Por ejemplo, en la antigua Grecia existen ejemplos de vasijas o ánforas que tenían una determinada marca (su forma, el tipo de asas, o una inscripción alfanumérica) que identificada a su productor, por lo que daba fe de la determinada calidad del producto que contenía (vino, cereales, aceite, miel, etc…). Igualmente desde la más remota antigüedad los propietarios marcaban sus reses de ganado mediante hierro candente con un símbolo determinado, que identificada su propiedad.

Durante la Edad Media y con la especialización de la producción en gremios, la normativa de dichos gremios establecía una regulación específica sobre la obligatoriedad del marcado de los envases y productos fabricados por cada gremio.

grand-central-station-801704_960_720En el siglo XIX con la industrialización se pasa a la producción en masa, y se da la circunstancia de que la gran fábrica debe vender sus productos a un público masivo, que conocía solo los productos locales, por lo que se hace necesario para el industrial marcar de una forma determinada sus productos para que el cliente se familiarice con los mismos. Normalmente recurrían a los envases para diferenciar su producto y acercarlo al gran público.

Más tarde, en la segunda mitad del s. XX y con la llegada de los mercados mundiales y la producción a escala se hace imprescindible para los grandes fabricantes diferenciar suficientemente su marca del resto de competidores locales o supranacionales, a fin de que resulte evidente para el consumidor que un producto goza de una cierta calidad.

Actualmente, con la revolución de internet y la sociedad digital, en la que todo consumidor puede interactuar con los medios de comunicación, directamente con la marca, e igualmente con millones de consumidores a nivel mundial, resulta muy necesario que la marca goce de gran estima entre el público y esté asociada a unos valores adecuados.

Brand Equity.

Posicionar nuestra marca en el primer lugar en la mente del consumidor es el gran objetivo de todo Director de Marketing. Esto es, que el cliente o potencial cliente, cuando tenga una necesidad de aquello que nosotros vendemos, piense directamente en nuestra marca como la solución idónea para cubrir dicha necesidad.

Cuando se consigue este objetivo, la marca pasa a ser el  activo más importante en el balance de la empresa, así como el centro de la estrategia de todo el negocio. El Brand Equity es el capital de la marca, y resulta un activo de enorme valor para aquellas compañías que logran crear una marca fuerte.

Ejemplos de grandes marcas son aquellas que han conseguido que se las identifique con el propio producto que venden: Coca Cola, Kleenex, Rimmel, Walkman, Albal, Posit, Tiritas, Frisbis, Pan Bimbo,

Marcas de mayor valor en el mundo.

Según el –2017 BrandZ Top 100 Global Brands- el ranking mundial de las 10 marcas más valiosas sería el siguiente:

Ranking Valor Marca
Marca Millones $
Google           245.581
Apple           234.671
Microsoft           143.222
Amazon           139.286
Facebook           129.800
AT&T           115.112
Visa           110.999
Tencent           108.292
IBM           102.088
Mc Donalds             97.723

 

 

Estrategias de Marca.

Básicamente, la estrategia de marca pasaría por una de estas tres opciones:

  • Utilizar una única marca en todos los productos y servicios de la compañía.
  • Utilizar marcas diferenciadas para cada producto, servicio, línea o categoría.
  • Utilizar una marca paraguas para un conjunto de productos (línea o categorías) y diferenciar después cada producto con una submarca propia.

Así la cuestión a dilucidar es la de utilizar una o varias marcas, y cómo conjugar las mismas si se utilizan varias.

El aspecto positivo de mantener una única marca es que resulta más sencillo y barato, dado que las acciones de publicidad, promoción, posicionamiento, etc.. se realizan para una sola marca pero sirven para todos los productos.

Por el lado contrario, no permite diferenciar correctamente productos o servicios que, perteneciendo a una misma empresa, pueden ser muy distintos entre sí: se dirigen a públicos muy diversos, con atributos distintos, atienden a valores divergentes, etc..

 

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Identificar la estrategia de marca correcta.

Cada compañía debe realizar un análisis de su mercado: clientes, competidores, posicionamiento, tipo de producto, sinergias en la cartera de productos, costes, etc.. y determinar si debe utilizar una sola marca, varias, o bien una estrategia mixta con marcas paraguas y submarcas.

Pero podemos apuntar aquí dos criterios generales que nos pueden guiar en la decisión:

  • Tipo de mercado:
    • Cuando nos dirigimos a mercados masivos, con cientos de miles o quizá millones de consumidores, lo más adecuado parece ser identificar correctamente los target a los que se dirige cada producto, establecer una segmentación clara y efectiva, y posicionar distintas marcas para cada uno de los productos. Así, la marca de cada producto, servicio, línea o categoría tendrá en cuenta las características del target, y se diferenciarán correctamente entre sí las distintas ofertas de valor de la compañía.
    • En mercados profesionales o empresariales, con targets más reducidos, y líneas o categorías de productos menos diferenciadas, parece más óptimo mantener una sola marca, diferenciando en todo caso por submarcas.
  • Necesidad de diferenciación:
    • Cuando la diferencia entre los productos de una compañía es muy alta, por ser estos muy diferentes entre sí, parece más correcto diferenciar también a nivel de marca. Por ejemplo, si una empresa produce leche pero también productos químicos, lo más correcto sería diferenciar suficientemente la marca del producto alimenticio de la marca utilizada para comercializar los productos industriales que nada tienen que ver con la alimentación.
    • Baja: Si los distintos productos que pone en el mercado la compañía tienen un alto grado de homogeneidad, pueden aprovecharse sinergias utilizando la misma marca, o en todo caso una marca paraguas que agrupe a todos ellos. Por ejemplo, si una empresa produce leche, queso, mantequilla y nata, puede resultar adecuado tener una sola marca para todos estos productos lácteos, o una marca genérica y submarcas.

Plus de Valor.

Sigamos una u otra estrategia, la marca permite en todo caso diferenciar nuestro producto del resto de productos del mercado, y en tanto dicha diferenciación sea positiva y superponga nuestro producto por encima del resto podremos capturar un plus de valor.

Es decir, una vez que nuestra marca está posicionada en el mercado en mejor lugar que las marcas de la competencia, los consumidores estarán dispuestos a pagar un plus por adquirir nuestro producto en vez del producto de la competencia. El spread máximo que el consumidor está dispuesto a pagar por nuestra marca, respecto de una marca de la competencia, señala y permite cuantificar el valor de nuestra marca. Por ejemplo, si los consumidores están dispuestos a pagar 1 € por cada litro de Coca Cola, cuando el producto de la misma categoría y contenido de su principal competidor tiene un coste en el mercado de 0,9 €/litro, el plus de valor por litro sería de 0,1 €. Si comercializa 9.000 millones de litros al año en España, el plus de valor de la marca ascendería a 900 millones de euros al año en el mercado nacional, calculado de esta forma.

Marcas blancas.

La estrategia denominada “marca blanca” consiste en la comercialización de productos bajo la marca de un distribuidor, ya sea de manera directa (utilizando exactamente la misma marca) o bien de manera indirecta (con una marca asociada al distribuidor). Un ejemplo en España de marca blanca sería es de Hacendado, marca asociada al distribuidor Mercadona, o la comercialización de productos con la marca DIA, que es directamente la marca del distribuidor que los comercializa.

newtons-cradle-256213_960_720Como veíamos en el punto anterior una marca fuerte permite a la compañía comercializar su producto con un plus de valor sobre sus competidores (con marcas menos fuertes) durante los últimos años han adquirido gran relevancia las marcas blancas. Así por tanto, tradicionalmente un producto con una marca fuerte, reconocida, de prestigio, es más caro que un producto con una marca débil.

Con la llegada de la gran Recesión, a partir de 2008, el poder adquisitivo de las familias, y el presupuesto de gatos de las empresas, se vio muy reducido. Una estrategia que utilizaron los distribuidores (grandes superficies y cadenas de supermercados) fue utilizar su contacto directo con el cliente final para introducir productos más baratos que los de las marcas fuertes, para conseguir vía rotación (mayor número de ventas por el menor precio) aquello que no conseguían vía margen (mayor margen de intermediación por la venta de marcas fuertes, tras la bajada de ventas).

Así por tanto, con esta estrategia las cadenas de distribución utilizaban su ventaja competitiva para plantar cara a las grandes marcas:

  • son los propietarios de la superficie de ventas y gestionan el posicionamiento de los productos en los stands. Deciden por tanto si el cliente encuentra en el lineal uno u otro producto cuándo va a hacer la compra.
  • Las grandes cadenas de supermercados y distribución tienen cautivas grandes cuotas de mercado. Por lo tanto, si en un territorio bajo su control el cliente solo tiene acceso a unos productos determinados, de marca blanca, será relativamente más fácil conseguir que compre éstos.
  • Por la magnitud de sus compras, tienen un gran poder de negociación frente a sus proveedores, por lo que pueden conseguir la fabricación de productos con marca blanca y buena calidad, a un precio más bajo que las marcas fuertes.

El productor de la marca blanca puede ser un fabricante con una marca débil, que se asocia con el distribuidor para aprovechar su potencial de posicionamiento (place). Pero también puede ser un fabricante de marca fuerte que diversifica su cartera de productos mediante la marca blanca. Por ejemplo, los fabricantes de productos comercializados bajo la marca Hacendado suelen ser compañías con una marca débil, mientras que hay productores con marca fuerte como Pastas Gallo que produce también pastas con marca blanca para los distribuidores Eroski, Día y Carrefour.

Aunque el fenómeno de las marcas blancas está muy relacionado con el gran consumo y la distribución, también encontramos marcas blancas en otros sectores, donde un productor de marca fuerte diversifica su cartera estableciendo una marca de menor prestigio pero con precio más asequible, a fin de cubrir un target que se queda fuera de su marca fuerte. Un ejemplo sería el de Renault, con su marca blanca Dacia. O las compañía aérea Iberia y su marca blanca Air Nostrum.

 

Más Información | Kotler y Keller,(2012, 14 ed) Dirección de Marketing, ADDISON-WESLEY

Imágenes | Pixabay

Lo que realmente es el Marketing

Hoy en día, una búsqueda en internet no nos ofrece una definición sencilla y adecuada sobre el Marketing, y si buscamos en obras especializadas solo encontramos definiciones demasiado académicas o complejas. El objetivo de este artículo es explicar el Marketing de manera breve y concisa.

El Marketing es la técnica de gestión empresarial que tiene como objetivo crear y gestionar la Oferta de Valor de una empresa.

mk1La Oferta de Valor es la solución que un empresario u organización empresarial diseña para atender las necesidades de su público objetivo, y dónde el oferente pretende aportar un valor superior al atribuido al precio que se cobra por dicha solución, a la vez que pretende obtener endicha transacción un valor superior al atribuido al coste que le supone dicha oferta.

Por lo tanto, se diseña y gestiona la oferta de una solución determinada, que satisface una necesidad actual o potencial, y que aporta valor a ambas partes implicadas.

El oferente detecta una necesidad objeto de demanda en el mercado, o que no siendo actualmente demandada entiende el oferente que será potencialmente demandada, y diseña en consecuencia una solución para dicha necesidad, que llamaremos producto, ofreciéndolo a un precio tal que se perciba por el comprador como de menor valor al que aporta la solución ofrecida para la necesidad que se pretende satisfacer, pero siendo dicho precio comprensivo de los costes en los que incurre el oferente, más un margen de beneficio; promocionando y comunicando de manera adecuada el producto, y su precio, al potencial comprador; Y creando el canal adecuado de distribución y venta, para ponerlo físicamente a disposición del mismo.

Por tanto, la Oferta de Valor es una función que integra cuatro variables:

  • Producto.
  • Precio.
  • Promoción.
  • Distribución.

Por las iniciales de sus nombres en inglés se las conoce como “Las 4 P del Marketing” (Product, Price, Promotion, Place).

mk3El Producto es el centro de la solución que la organización oferta a su público objetivo. Puede tratarse de un bien físico (mueble, inmueble, fungible o no fungible), o bien de la prestación de un servicio.  Pero en todo caso es una solución que satisface la necesidad potencial objeto de la oferta.

El Precio es la cuantificación monetaria a la que el oferente está dispuesto a vender el producto. Como ya hemos dicho, solo será adecuado un precio tal que permita cerrar transacciones; es decir, que el comprador entienda que dicha cuantificación es inferior al valor que él le otorga a la solución propuesta, a la par que el vendedor obtiene un retorno positivo sobre la inversión necesaria para poner a disposición del cliente dicha solución.

La Promoción abarca todas las comunicaciones destinadas a informar al mercado potencial sobre los atributos de la oferta, pues si el “target” objetivo no conoce el producto y sus beneficios, es como si el mismo no existiese.

La Distribución tiene dos dimensiones: la logística y el canal de venta. Por un lado, se ocupa de la cadena de transporte y distribución con la que el oferente acerca el producto físicamente hasta el cliente. Por otro comprende la estructura del canal de ventas adecuado, que puede ser propio (tiendas propias, red de vendedores en plantilla, página web propia, etc…) o bien ajeno (venta a través de prescriptores, intermediarios, agentes comerciales independientes, supermercados, etc…).

El Marketing es en resumen una técnica de gestión que los empresarios y organizaciones necesitan utilizar para competir en el mercado de manera eficiente, pues la oferta de valor adecuada es la que garantiza el cierre de ventas recurrente y continuado en el tiempo (fidelización de los clientes, estableciendo relaciones de negocio de largo plazo, y asegurando la continuidad de las empresas). Si bien muchas veces se utiliza en ámbitos distintos al empresarial, para diseñar y gestionar ofertas de valor en el ámbito político (por ejemplo en período electoral), en el de la administración pública (campañas de la DGT  por poner un ejemplo), o en el de las organizaciones sin ánimo de lucro como ONG’s.

Para entender todo lo expuesto con un sencillo ejemplo, imaginemos un empresario que detecta que muchas personas no toman helados de postre por el alto valor calórico de los mismos, y su percepción de que no son buenos para la salud. Y crea un helado en cuya fabricación se eliminan buena parte de los hidratos de carbono, reduciendo enormemente las calorías de los mismos, a la vez que se añade fruta a los mismos. Con dicho producto podrá dirigirse al público que no tomaba helados de postre, y ofrecerles dicha solución como un producto equilibrado, bajo en grasas y rico en las vitaminas de la fruta. Pero tener un producto es solo el primer paso. También tendrá que comunicar adecuadamente a su público potencial la existencia de dicho producto, así como los beneficios y atributos del mismo. Y por supuesto deberá construir la cadena de distribución y venta adecuada para que el helado esté a disposición de los potenciales consumidores, por ejemplo en el “stand” del supermercado del barrio, o en el cajón refrigerador de los bares y restaurantes. Para diseñar adecuadamente la Oferta de Valor tendrá que conseguir poner a la venta dicho producto con un precio tal que los compradores estén dispuestos a consumirlo, a la vez que él obtiene un beneficio sobre todos los costes de producción, comunicación y distribución.

Más Información | Puro Marketing  Youtube  Merca2.0

Imágenes | Pixabay  Adenium

PNL. Negociar por colores

La Programación Neurolingüística (PNL) es una disciplina que tiene como raíz la psicología, la terapia psicolingüística y la neurología, y se basa en la catalogación de las personas en distintos modelos genéricos, en función de su percepción sensitiva y de sus rasgos psicosociales de comportamiento.

Así, existirían distintos modelos de genéricos de personalidad, dónde poder englobar de forma más o menos exacta a cada individuo, y aprovechar dicho conocimiento para poder interactuar de manera más efectiva a nivel interpersonal o intrapersonal.

En el caso de las relaciones interpersonales, si sabemos catalogar correctamente dentro del modelo PLN a nuestro interlocutor, podremos dirigirnos a él de manera más eficiente, logrando nuestros objetivos (cerrar una negociación, realizar una venta, etc..).

En este artículo vamos a ver cómo negociar con las personas según su posible catalogación en un modelo PNL, clasificando a las mismas como Azules, Rojos, Verdes y Amarillos.

colores

Las personas que denominaremos como Azules son muy racionales, y tienen un alto nivel de empatía, mientras que son introvertidos y poco emotivos. Son personas muy reflexivas y analíticas. Las personas de este color quieren tener todos los datos, y estudiar cada detalle de la negociación. Por ello, para negociar con éxito con ellos debes aportar un buen volumen de datos técnicos y explicaciones argumentativas, y mantener un discurso bien estructurado. Es muy importante hablar con honestidad y sinceridad sobre cada punto objeto de debate, pues este tipo de personas dan gran valor a estos valores.

Las personas que incluimos en la categoría de los Rojos también muy racionales y poco emotivos, son extrovertidos pero con bajo nivel de empatía. Así, se trata de personas muy centradas en sí mismas, más egoístas y egocéntricas, y muy directos en el trato. Para negociar con una persona de color Rojo hay que hablar con frases cortas, ir siempre a la cuestión de fondo, sin dar rodeos ni grandes explicaciones. Son personas muy seguras de sí mismas, altamente asertivas, que valoran tener de manera rápida todas las opciones disponibles para tomar una decisión, por lo que debes ser directo y alabar su valía.

Las personas que podemos denominar Verdes son poco racionales y más bien introvertidas, muy emotivas y altamente empáticas. Dan poca importancia a los datos y mucha importancia a las personas, por lo que para tratar adecuadamente con ellas debes escucharlas mucho, ser muy paciente, introducir temas de carácter personal y familiar, y hacer ver que tu propuesta es sincera y honesta. Te las ganarás por el lado personal, no por el lado técnico.

Por último, los Amarillos son muy emotivos, al igual que los verdes, pero extrovertidos. Se trata de personas menos analíticas y menos empáticas. Suelen ser muy creativos, sociables y dinámicos, poco organizados y poco dados a respetar formalismos. Debes dirigirte a ellos en términos y formas más informales, hablar más de aspectos personales y poco de aspectos técnicos, y sobre todo escucharles mucho y hacerles sentir protagonistas de cada situación, pues les gusta ser el centro de atención.

Por último hay que decir que, si bien las personas con las que nos relacionamos suelen tener unos comportamientos personales que permiten encajarlos en alguno de los cuadrantes de esta matriz de colores, también es cierto que no se comportan igual en todos los ámbitos de su vida, ni en todos los momentos. Por ejemplo, una persona muy amarilla en el trabajo puede ser más verde en la relación con su pareja, y más roja en la educación de sus hijos.

Vía | Consultoría Fasse Juan Antonio Romera

Más Información | Codejobs  PnlMadrid

Imágenes | Elaboración Propia  Pixabay