Razonamiento abductivo para resolver problemas en los negocios.

Dentro de los diferentes métodos de razonamiento analítico que existen, el más apropiado para resolver los problemas que surgen en una empresa o gran compañía suele ser el abductivo.

Y es que a pesar de que no resulta muy conocido, ya que todos estamos más familiarizados con el método inductivo o bien con el método deductivo, el método abductivo se ha revelado en las últimas décadas como el más útil en la realidad empresarial a la hora de abordar cuestiones estratégicas, siendo utilizado hoy en día por ello en las principales consultoras de negocio así como por las grandes corporaciones.

Para entender correctamente este método abductivo se hace necesario primero que recordemos cómo funcionan los métodos inductivo y deductivo.

Así mismo vamos a utilizar tres abstracciones similares en todos los casos para visualizar mejor cómo funciona cada método:

  1. Regla: es una ley empíricamente contrastada que implica que si se ejecuta una determinada acción la misma tendrá un determinado resultado. En términos lógicos se podría resumir como “si sucede (A) entonces sucederá el resultado (B)”
    • Por ejemplo, si sube el precio (A) baja la demanda (B)
  2. (A) Caso: es la acción determinada.
    • En nuestro ejemplo, sube el precio.
  3. (B) Resultado: son los hechos a los que da lugar la acción.
    • En nuestro ejemplo, baja la demanda.

Método deductivo.

Podemos utilizar este método de razonamiento cuando conocemos una Regla y el Caso, dado que nos limitamos a aplicar la regla a dicho caso en cuestión.

Por ejemplo, vamos a subir el precio de nuestros productos para cubrir una subida de costes de producción. Si conocemos la regla empírica de que la subida de precios determinará una baja en la demanda de los productos, entonces razonando de forma deductiva determinaremos que nuestra subida va a hacer bajar la demanda.

En términos lógicos este método implica una probabilidad del 100% de que el Resultado se va a cumplir a causa de hacer acontecido el Caso. Se trataría de “Si (A) entonces necesariamente (B)”.

Este método de razonamiento utiliza leyes generales y los aplica a casos concretos para deducir sus consecuencias.

El problema es que en la realidad del día a día de una gran compañía influyen miles de factores internos y externos, contamos muchas veces con millones de datos, y por lo tanto existirían cientos de reglas que podrían dar lugar a los resultados de la misma. Así por tanto, dentro de este nivel de complejidad no podemos limitarnos a aplicar una o varias reglas a un Caso determinado, y además no solemos contar de forma bien definida con una Regla empírica “a priori” y un Caso al cuál aplicar dicha regla.

Método inductivo.

Podemos utilizar este método de razonamiento cuando conocemos un Caso y un Resultado, y el método consistirá en proponer una regla empírica como justificativa de que el Resultado es consecuencia del Caso.

Por ejemplo, sabemos que el departamento de ventas ha subido el precio, y que la demanda del producto objeto de la venta ha bajado. También sabemos Lo que podemos razonar es que la subida del precio ha causado el descenso en las ventas.

En términos lógicos este método NO implica una probabilidad del 100%, sino de un porcentaje siempre inferior, ya que estamos infiriendo que el Resultado probablemente se debe a una regla que lo une al Caso, pero dicha Regla no está contrastada empíricamente “a priori” sino que la estamos induciendo “a posteriori” de la realidad que conocemos (el Caso y el Resultado) Se trataría de “Si (A) entonces probablemente (B)”.

Este método de razonamiento utiliza casos concretos para inducir leyes generales.  

Esta Regla puede ser tanto una hipótesis explicativa inferida de los datos conocidos, como también una Regla que se contrastó válidamente en casos análogos (razonamiento por analogía) pero el hecho que caracteriza este método de razonamiento es que en cualquier caso la Regla no ha sido contrastada “a priori” como determinante para el Caso y el Resultado objeto de estudio.

Método abductivo.

De forma añadida de la gran complejidad del día a día de una gran empresa, determinado por millones de datos y miles de factores tanto internos como externos que interactúan, el gran problema de fondo es que en los problemas a los que se enfrenta una gran compañía lo que nunca se conoce de forma cierta es el Caso o hechos determinantes de dicho problema, pudiendo existir muchos posibles y alternativos.

De hecho, valga la redundancia, ese es el problema al que nos enfrentamos: conocer las verdaderas razones que causan los problemas. Que de manera añadida es más difícil de resolver cuantos más datos y variables se ven implicadas para abarcar dicho problema.

Es decir, en los problemas empresariales normalmente conocemos el Resultado, y la forma de resolverlos (razonamiento abductivo) consiste en acudir a Reglas que podrían funcionar como hipótesis explicativas para probar qué Caso (hechos) puede haber causado el Resultado objeto de estudio.

Por ejemplo, si sabemos que las ventas han bajado (ese es el problema en estudio) vamos analizando los datos (distribución por territorios, tipos de clientes, tipos de mercados, etc..) para identificar reglas explicativas. Siguiendo con nuestro ejemplo, imaginemos que identificamos que los territorios donde menor es el peso de nuestra marca han sido los que han sufrido una mayor caída en las ventas ante un aumento en los precios, por lo que la clave puede ser invertir en imagen de marca en dichos territorios para disminuir su sensibilidad al precio.

En términos lógicos este método NO implica una probabilidad sino una posibilidad, ya que estamos definiendo hipótesis explicativas donde lo único cierto es que el Resultado es posible que se deba al Caso identificado.  Se trataría de “Si (A) entonces es posible (B)”.

Además, normalmente del análisis del problema (datos, variables, factores) se van desprendiendo diferentes hipótesis explicativas que pueden actuar como Reglas, y la labor del analista es identificar entre todas ellas cuál es la que mejor encaja al problema en estudio.

En nuestro ejemplo anterior podemos haber identificado que de los 6 territorios en los que tenemos activa una red de ventas, habiendo subido el precio del producto de forma similar en todos ellos y teniendo 3 territorios con una imagen de marca fuerte así como 3 territorios con una imagen de marca débil. Hay un territorio donde las ventas han caído un 60% pero nuestra marca es fuerte, hay 3 territorios en los que han caído un 40% de media y nuestra marca es débil, y finalmente 2 territorios en los que las ventas han caído un 20% y nuestra imagen de marca es fuerte. Podríamos identificar varias reglas, pero quizá la más explicativa es que la subida de precio tiene mayor impacto allí donde nuestra marca es débil, por lo que una primera recomendación es invertir en imagen de marca; y como segunda medida habría que estudiar las diferencias entre la red de ventas en el territorio donde tenemos una imagen más fuerte pero las ventas han caído en mayor medida respecto de los otros 2 territorios análogos.


* Vía| Barbara Minto, 2018, “The Pyramid Principle”, Upper Saddle River, New Jersey, USAFinancial Times Prencite Hall.
* Más información| Diferenciador.com   Sociología Necesaria
* Imagen| Pixabay

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Consultoría: un negocio de personas.

Si existe un sector estratégico, ese es sin duda el sector de la consultoría. Las firmas dedicadas a la consultoría en dirección y organización de empresas asesoran de manera recurrente a los altos directivos de las grandes compañías, especialmente para la toma de importantes decisiones corporativas: procesos internos, estrategias de mercado, fusiones, adquisiciones, y un largo etcétera de operaciones estratégicamente relevantes. Eso les atribuye un enorme poder de influencia en el panorama económico y empresarial a nivel internacional.

En nuestro país, según el último informe anual de la Asociación Española de Empresas de Consultoría este sector emplea a más de 150.000 profesionales y factura más de 11.800 millones de euros al año, con una senda de crecimiento ininterrumpida desde hace más de 3 años.

Por su importancia, parece interesante conocer y determinar cuáles son las principales firmas internacionales del sector.

Y para analizarlas podríamos utilizar multitud de ratios y criterios, siendo quizá lo más intuitivo ordenarlas según su nivel de facturación, donde destacarían las tradicionalmente conocidas como Big Four: Deloitte, PWC, EY y KPMG. Estas cuatro compañías son las mayores firmas mundiales de auditoría y consultoría estratégica por ingresos.

Sin embargo, creo que este análisis resulta simplista y caeríamos en aquello de que “los árboles no nos permiten ver el bosque”. Es decir, nos faltaría una visión global que nos ofreciese la perspectiva adecuada, dado que nos estaríamos olvidando de firmas que sabemos que son muy relevantes por asesorar a las grandes corporaciones y gobiernos en la toma de importantes decisiones.

Para tener en cuenta esta relevancia otra forma de ordenar a las grandes consultoras sería acudir a los clientes de su cartera, y el tipo de operaciones en los que intervienen. Por ejemplo, es sabido que McKinsey ha asesorado en decisiones complejas al Gobierno de Estados Unidos o al Pentágono, así como a las mayores industrias internacionales.

Sin embargo, este análisis no es posible dado que estas firmas no suelen revelar quiénes son sus clientes ni para qué operaciones se las ha contratado, algo que por otro lado reafirma su prestigio. Además sus clientes van cambiando: por ejemplo, una gran empresa automovilística como General Motors puede este año contratar a Boston Consulting Group para analizar su estrategia de marketing en Europa, y el año próximo pedir una labor similar para Asia a la firma Oliver Wyman.

 

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Si la facturación no lo es todo, y lo mismo nos pasaría con el número de empleados, pero por otro lado no podemos saber qué consultoras han sido más relevantes por clientes u operaciones, ¿Cómo podemos ordenarlas entonces? El análisis que me parece más básico pero más interesante para establecer un ranking es el de la contribución de los activos a la cuenta de resultados.

El análisis de activos consiste en determinar cuál es el principal activo de una empresa, y en qué medida aporta valor a los ingresos de la compañía. Por ejemplo, si tenemos una finca agrícola donde sembramos trigo, el rendimiento de los activos podría venir definido por las toneladas de trigo por metro cuadrado, o por hectárea. Si en nuestro ejemplo tuviésemos plantadas olivas en dicho suelo, lo interesante ya no sería conocer la cantidad de aceitunas por metro cuadrado o hectárea sino por oliva.

Así, lo primero es determinar cuál es el principal activo de estas firmas de consultoría. ¿Sus inmuebles? ¿sus patentes? Creo que no cabe duda de que el principal activo son los empleados. Estas compañías se dedican a realizar importantes labores de análisis y estudio de la información de los clientes a los que asesoran, y básicamente eso se realiza por un ejército de empleados que han sido reclutados en las mejores universidades, con el mejor currículum, y que han pasado procesos de reclutamiento que aseguran que el empleado es unas especiales cualidades. Es decir, venden los servicios de personas inteligentes y eso está en el “core” de su negocio.

Por tanto, he creado un ratio que he denominado R/E y que nos indica que nivel de ingresos corresponde a cada empleado de la firma de consultoría. Utilizando este ratio en las mayores firmas internacionales obtenemos el siguiente Ranking.

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La gran conclusión es que existen dos grupos bien diferenciados:

  • El de las firmas de consultoría estratégica especializada, donde nuestro ratio R/E se mueve entre 0,31 y 0,53 miles de dólares por empleado.
  • El de las grandes firmas de auditoría y consultoría, donde el ratio se sitúa entre 0,08 y 0,16 miles de dólares por empleado.

Y la gran triunfadora es la firma Bain & Co. Cada uno de sus empleados aporta en promedio 530.000 $ anuales de facturación. Le siguen con prácticamente el mismo ratio entre ellas (0,42 o bien 420.000 $ por empleado) McKinsey, Boston Consulting Group y Oliver Wyman. Y quedaría por detrás A.T. Kearny donde cada empleado aporta de media 310.000 $ de facturación. Intuimos que Arthur D. Little, si bien con una menor facturación que estas cinco, debe estar en el mismo grupo, pero no hemos encontrado datos públicos de su facturación.

En un segundo grupo encontramos a las grandes firmas, que multiplican por diez en nivel de ingresos a las pequeñas, y con legiones de miles de empleados, pero que sin embargo mantienen una productividad por empleado en torno a tres veces inferior a las firmas especializadas. Además apenas existe dispersión en el ratio de las Big Four, lo cual parece indicar que trabajan con estructuras de costes y modelos de negocio muy similares.

En último lugar y a una distancia importante del resto queda Accenture, probablemente porque muchos de sus contratos internacionales consisten en servicios de bajo valor donde la plantilla dedicada no está realmente formada por consultores sino por administrativos o técnicos. Si además estas operaciones tienen lugar en países poco desarrollados, donde la mano de obra es muy barata, ello lleva al alza el número de empleados mientras que sin embargo el valor de facturación no es realmente elevado.

Desde luego, se puede alegar a este estudio el hecho de que habrá analistas muy brillantes o socios que tengan una mayor implicación en que su firma obtenga mayor facturación, al igual que probablemente habrá empleados de staff cuya contribución a la cifra de negocio sea menos relevante. Pero si tomamos como activo principal de este modelo de negocio el número de empleados, debemos ser consecuentes con ello y tener en cuenta la estructura total de plantilla. Amén de que la dimensión de la plantilla es una parte crucial de estas compañías, pues como dijimos su principal activo no lo constituyen inmuebles o maquinaria, sino personas, por lo que la mayor parte de los costes por ende vendrán determinados por su estructura de plantilla (nóminas, seguros sociales, gastos de transporte y dietas, etc..).

Otra posible alegación sería la de medir los ingresos por horas en vez de por personas, al entenderse que lo que facturan las consultoras son horas de trabajo. Esto mismo por ejemplo se utiliza a veces al analizar los bufetes de abogados, es decir, estudiar el ingreso por cada hora que factura un abogado. Pero realmente las consultoras no suelen cobrar por horas, sino por proyectos. Y además las horas reales exceden en la práctica con mucho a las horas formales o de convenio, o a las horas presupuestadas en un proyecto, ya que es práctica habitual que los profesionales del sector alarguen sus jornadas sin contabilizar horas extra, o bien se lleven trabajo a casa fuera de la jornada laboral (fines de semana o festivos).

 

 

Nota Metodológica: los datos tenidos en cuenta respecto de facturación y empleados son los publicados en Wikipedia para cada compañía analizada, entendiendo que representa la cifra real publicada por la firma.